2025年以来，在总行D委的正确领导下，在分行班子的直接带领下，零售业务条线紧紧围绕年初下达的各项经营目标，坚持“稳中求进”工作总基调，主动适应市场变化，克服经济下行压力和同业竞争加剧等不利因素，扎实推进各项业务发展。总体来看，全年各项业务指标完成情况基本符合预期，风险防控能力有所提升，但在部分重点领域的突破上仍存在一定差距。
现将2025年主要工作开展情况及2026年工作思路汇报如下：
一、2025年主要工作开展情况
今年以来，我们重点围绕存款增长、资产投放、客户拓展及风险合规四大板块开展工作，通过全行上下的共同努力，取得了一定成绩。
（一）核心指标完成情况稳健
截至12月末，分行零售条线各项经营指标保持了平稳增长态势。
1. 储蓄存款稳步增长。 全年实现储蓄存款余额142.8亿元，较年初新增12.6亿元，增幅9.6%。其中，核心存款余额占比进一步提升，活期存款占比达到34.2%，较年初提升了1.1个百分点，付息成本控制在2.15%左右，有效压降了负债成本。
2. 零售贷款投放力度加大。 面对房地产市场低迷的严峻形势，我们及时调整信贷投向，大力发展普惠金融和个人经营性贷款。年末零售贷款余额达到98.4亿元，较年初增长11.2%。其中，个人经营性贷款余额35.6亿元，新增8.9亿元，完成全年任务的112%。
3. 客户基础持续夯实。 全年新增有效个人客户1.2万户，其中中高端客户（AUM 50万以上）新增1845户。手机银行月活用户数（MAU）达到23.5万户，同比增长14%左右，电子渠道替代率进一步提升。
（二）多措并举，推动业务转型发展
1. 狠抓场景建设，拓宽获客渠道
今年，我们把场景金融建设作为重中之重，投入了大量精力。特别是针对医疗、教育等重点民生领域，开展了专项攻坚。
以“智慧医院”项目为例，这是今年我们耗时最长、投入最大的一个重点项目。项目启动于年初2月份，当时市中心医院计划升级银医通系统，多家同业机构参与竞争。为了拿下这个项目，个金部牵头成立了专项工作组，我和部门两名骨干连续一个月驻点医院，反复修改服务方案。期间遇到了很多困难，比如医院HIS系统接口不兼容的问题，导致项目进度一度停滞了两个月，大家都非常焦虑。后来通过总行科技部的支持，协调了第三方软件公司进行定制开发，才解决了技术瓶颈。这期间我们还要兼顾日常的网点管理工作，确实非常辛苦。好在最终在8月份成功上线，不仅实现了挂号、缴费、查询的全流程线上化，还独家绑定了我行的聚合支付。项目上线以来，累计发卡量达到1.5万张，沉淀结算资金2.3亿元，日均交易笔数超过3000笔。虽然过程很曲折，投入的人力物力成本也很高，甚至导致二季度的营销费用超支了不少，但从长远来看，这个项目为我们锁定了医院的代发薪业务和医护人员的个人金融资产，意义是非常重大的。这也充分证明了，只有沉下心来做场景，才能真正留住客户。
除了医院项目，我们在“智慧校园”方面也做了一些尝试，与两所私立中学签订了合作协议，主要也是围绕缴费平台和一卡通系统，目前运行情况平稳，为后续拓展教职工理财业务打下了基础。
2. 加强代发薪业务拓展
今年我们把代发薪作为获取源头资金的关键抓手。通过公私联动机制，全年新拓展代发单位45户，新增代发个人客户3200余户，月均代发金额达到4800万元。我们专门制定了《代发薪业务综合服务方案》，要求网点必须在发薪日当天提供上门服务，指导客户激活卡片、绑定微信支付宝、开通手机银行。通过这一系列“贴身”服务，代发资金留存率从去年的25%提升到了30%左右。
3. 持续优化网点效能
今年对辖内5家低效网点进行了装修改造，优化了功能分区。推行了“厅堂一体化”营销模式，要求柜员走出柜台，大堂经理走进社区。加强了对网点负责人的考核，实行末位淘汰制。
（三）严守底线，强化风险合规管理
1. 资产质量总体可控。 截止年末，零售贷款不良率为1.24%，较年初微升0.02个百分点，但在同业中仍处于较低水平。我们重点加强了贷后管理，对逾期贷款坚持“早发现、早催收、早处置”。全年累计清收处置不良贷款3400万元。
2. 合规管理不断加强。 组织开展了“合规建设年”活动，全年组织各类合规培训16次，覆盖员工800余人次。针对反洗钱、消费者权益保护等重点领域，开展了4次专项排查。针对排查发现的账户管理不规范、理财销售录音录像不完整等问题，下发了整改通知书，目前已全部整改到位。
3. 案防工作常抓不懈。 加强员工行为排查，特别是对员工异常资金往来、经商办企业等情况进行了重点监测。落实轮岗交流制度，全年关键岗位轮岗率达到100%。
（四）加强队伍建设，提升专业能力
1. 强化业务培训。 我们深知员工素质是业务发展的基石。今年，我们利用晨夕会、周例会等时间，组织全员学习新产品、新制度。特别是在理财经理队伍建设上，举办了3期封闭式特训营，邀请了外部专家授课，重点讲解资产配置、税务筹划等高端课程。通过培训，持有AFP/CFP证书的员工人数增加了12人，队伍专业化水平有所提升。
2. 完善绩效考核。 对零售业务考核办法进行了两次修订，加大了对中收业务和高收益资产的考核权重。通过优化考核指挥棒，引导全行员工不仅关注存款规模，更关注综合效益。
3. 开展劳动竞赛。 按季度开展了“开门红”、“夏日攻势”、“金秋收获”等主题劳动竞赛，设立了具体的奖惩机制，有效激发了全行员工的营销热情。
二、当前存在的主要问题和不足
客观分析，虽然我们取得了一些成绩，但对照总行要求和同业先进水平，仍存在不少问题和短板，需要我们在接下来的工作中认真加以解决。
1. 存款增长乏力，结构不够优化。
虽然全年存款余额有所增长，但增长主要依赖定期存款，付息成本压力依然较大。活期存款占比虽然有所提升，但与同业相比仍有差距。特别是在季末时点，还是存在一定的“冲时点”现象，导致存款波动较大，稳存增存的压力持续存在。网点在揽存手段上比较单一，主要还是靠送礼品、搞活动，缺乏系统性的客户经营手段。
2. 零售信贷业务发展遇到瓶颈。
受宏观经济环境影响，个人房贷业务大幅萎缩，而新的增长点——个人经营贷和消费贷，面临着极激烈的同业价格战。我们的产品定价机制相对僵化，审批流程较长，导致部分优质客户流失。比如有些客户反映，在他行办理经营贷只要3天就能放款，而在我们这里往往需要一周甚至更长，这直接影响了客户体验。
3. 数字化转型步伐缓慢。
尽管我们一直在喊数字化转型，但在实际应用中，基层网点感受不深。目前我们的客户画像系统还不够精准，无法实现千人千面的精准营销。很多营销线索的推送准确率不高，导致理财经理做了很多无用功。另外，线上渠道的功能体验还有待优化，手机银行的部分功能操作繁琐，客户投诉时有发生。
4. 队伍能力素质参差不齐。
部分老员工观念陈旧，习惯于“坐门等客”，主动营销意识不强。新员工虽然有干劲，但业务经验不足，面对复杂客户需求时往往束手无策。特别是高端财富管理人才严重匮乏，难以满足高净值客户的专业化服务需求。
5. 风险管控压力依然较大。
随着经济下行，个人客户的还款能力下降，信用卡和消费贷的逾期风险呈上升趋势。个别网点在追求业务发展的同时，对合规操作有所放松，信贷资料审查不严、理财销售不规范等现象偶有发生，合规风险隐患不容忽视。
三、2025年工作思路和主要措施
2025年，我们将继续贯彻落实总行战略部署，坚持以客户为中心，以效益为目标，以风险为底线，全力推动零售业务高质量发展。
（一）总体目标
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储蓄存款余额突破160亿元，日均存款增长10%以上。
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零售贷款余额突破110亿元，不良率控制在1.3%以内。
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中间业务收入同比增长15%以上。
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手机银行月活用户数达到28万户。
（二）重点工作措施
1. 坚定不移抓存款，夯实负债基础
存款是立行之本，必须常抓不懈。
一是抓源头。继续加大代发薪、社保卡、收单商户等源头性业务的拓展力度。明年我们要重点攻关几个大型制造业企业的代发项目，由分行领导带队，组建柔性团队进行营销。
二是抓留存。通过提升资产配置服务能力，引导客户资金在我行闭环流转。加强对大额资金变动的监测，建立大额流失预警机制，及时介入挽留。
三是抓产品。灵活运用大额存单、结构性存款等产品，满足不同客户的储蓄需求。同时，要进一步加大低成本存款的考核权重，引导网点多吸收活期存款。
2. 全力以赴投资产，优化信贷结构
一是做大普惠金融。抓住国家支持小微企业的政策机遇，大力推广“房抵贷”、“税易贷”等拳头产品。要下沉服务重心，走进专业市场、商圈和社区，开展网格化营销。
二是做优消费金融。针对公务员、事业单位员工、优质企业职工等白名单客户，主动授信，推广纯信用消费贷款。
三是优化审批流程。积极向总行申请差异化授权，简化小额贷款的审批手续，提高放款效率。进一步完善信贷工厂模式，实现批量化作业。
3. 深化数字化转型，提升服务效能
我们要加快数字化建设的步伐。
一是提升数据应用能力。加强对客户交易数据的挖掘分析，建立更精准的客户标签体系，为一线营销人员提供更准确的“弹药”。
二是优化线上渠道体验。持续改进手机银行界面设计和功能布局，简化操作流程。加大对线上理财、线上贷款的推广力度，提高线上业务占比。
三是推广移动展业。为客户经理配备移动营销终端（PAD），实现开卡、签约、理财购买等业务的离行办理，真正把银行服务送到客户身边。
4. 精细化管理客户，挖掘客户价值
一是加强分层分级管理。对基础客户，主要通过电子渠道和短信进行标准化服务；对中高端客户，落实“1+N”管户制度，提供专属理财规划和非金融增值服务。
二是强化客群经营。针对代发客户、老年客户、年轻客群等不同群体，制定差异化的营销策略。比如针对老年客户，多开展健康讲座、广场舞比赛等活动；针对年轻客户，多推出消费优惠、联名卡等活动。
三是提升网点服务质量。继续推进网点6S管理，规范员工服务礼仪。加强对客户投诉的分析和治理，建立投诉溯源机制，不断提升客户满意度。
5. 筑牢风险防线，确保合规经营
风险与发展必须两手抓。
一是加强信贷资产质量管控。严把准入关，做实贷前调查。加强贷后资金流向监控，防止信贷资金违规流入股市楼市。对不良贷款要综合运用清收、核销、转让等手段，加快处置进度。
二是强化内控合规管理。持续开展“内控合规深化年”活动，加大对重点领域、关键环节的检查频次。严格执行“三道防线”管理要求，落实违规积分制度。
三是加强消费者权益保护。严格规范理财销售行为，落实“双录”要求。加强对客户信息的保护，防止信息泄露。
6. 加强队伍建设，激发内生动力
一是加强培训赋能。明年计划组织各类业务培训15场左右，重点加强对实战技巧、资产配置、风险识别等方面的培训。
二是优化激励机制。进一步完善绩效考核办法，体现“多劳多得、优绩优酬”。加大对营销能手、服务明星的表彰奖励力度。
三是加强作风建设。大力弘扬“实干苦干”的精神，坚决反对形式主义。关心关爱员工，帮助员工解决实际困难，增强团队凝聚力。
（三）保障机制
为确保上述目标和措施落到实处，我们将成立由一把手任组长的零售业务转型发展领导小组，负责统筹协调全行资源。建立按周监测、按月通报、按季分析的督导机制。各支行要结合实际，制定具体的实施方案，将任务分解到人、责任落实到岗。
总之，2025年的任务艰巨而繁重，挑战与机遇并存。我们将继续发扬迎难而上、敢打必胜的精神，凝心聚力，真抓实干，力争圆满完成全年各项工作任务，为全行高质量发展做出新的更大贡献。
XX分行零售业务部
2025年12月1日
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