2025年是全面贯彻落实XXX精神的XX之年，也是我行零售业务转型发展的攻坚之年。一年来，在总行D委的正确领导下，XX分行紧紧围绕总行“XXXX”的战略目标，坚持稳中求进工作总基调，积极应对外部XXX、同业竞争加剧以及息差收窄等多重挑战，主动作为，攻坚克难，各项业务保持了相对平稳的发展态势，基本完成了年初下达的各项经营任务。
现将2025年主要工作情况总结及2026年工作计划汇报如下：
一、2025年主要工作情况及成效
总体来看，过去一年全行上下团结一心，顶住了压力，虽然部分指标与序时进度略有偏差，但核心业务基础得到了进一步夯实，转型发展取得了一定成效。
（一）主要经营指标完成情况
截至2025年12月末，我行零售条线各项主要指标完成情况如下：
1. 储蓄存款稳步增长。 全行个人存款余额达到XXX亿元，较年初新增1XX亿元，完成全年计划的98.2%。其中，定期存款增长较快，余额占比进一步提升，但也带来了付息成本上升的压力。活期存款受市场理财化趋势影响，增长相对乏力，较年初仅新增XX亿元。
2. 个人贷款投放力度加大。 个人贷款余额达到XXX亿元，较年初新增XX亿元，同比增长约9%。其中，个人住房贷款受房地产市场低迷影响，投放节奏明显放缓，全年仅净增X亿元；普惠型小微企业主贷款增长较快，余额达到XX亿元，较年初增长16.8%，成为信贷增长的主要动力；个人消费贷款余额XX亿元，较年初增长8.2%。
3. 客户规模持续扩大。 全行个人客户总量达到XX万户，较年初新增XX万户。其中，中高端客户（AUM 50万以上）达到XX万户，较年初增长11.5%；私人银行客户数达到XXX户，较年初新增XX户。手机银行月活用户数（MAU）达到XX万户，较年初增长12%。
4. 资产质量总体可控。 截至年末，个人贷款不良率为0.89%，较年初微升0.04个百分点，主要受个别小微企业主经营困难及部分信用卡客户还款能力下降影响，但总体风险可控，各项监管指标均在合规范围内。
（二）重点工作开展情况
1. 抢抓旺季营销，夯实全年业务基础。
年初，分行第一时间启动了“开门红”旺季营销活动，制定了详细的竞赛方案，将任务指标层层分解到支行、网点和个人。通过开展“迎新春、送好礼”、“存款积分兑换”等一系列线下活动，有效提升了网点人气。一季度，全行储蓄存款新增XXX亿元，占全年新增量的66%以上，为全年业务发展奠定了坚实基础。期间，分行行长室成员多次深入基层网点督导，现场解决营销中遇到的困难，极大鼓舞了员工士气。虽然二三季度增长有所放缓，但总体保持了正增长态势。
2. 聚焦场景建设，批量获客能力有所提升。
今年以来，我们把场景建设作为批量获客的重要抓手。重点围绕智慧校园、智慧医院、智慧社区等领域开展营销。
一是深耕代发工资业务。成立了代发工资柔性团队，对辖内优质企事业单位进行名单制管理，逐户上门攻坚。全年新拓展代发单位XX户，新增代发个人客户XXX余户，带动个人存款沉淀约1.2亿元。
二是推进社保卡业务。借助第三代社保卡换发的契机，加强与人社部门的沟通，组织网点员工进社区、进企业开展现场发卡激活服务。全年累计新发社保卡X万张，激活率达到85%以上，有效带动了借记卡开卡量和手机银行签约率。
三是探索商户收单业务。结合“周边一公里”商圈建设，加大对聚合支付二维码的推广力度，全年新增活跃商户XX户，虽然相比同业还有差距，但在沉淀低成本资金方面起到了积极作用。
3. 优化资产结构，推动个贷业务转型。
面对按揭贷款需求疲软的严峻形势，分行及时调整信贷策略，将重心转移到普惠金融和消费金融上来。
一方面，加大普惠型小微贷款投放。通过推广“房抵快贷”、“流水贷”等线上化产品，简化审批流程，提高放款效率。针对辖内特色产业集群（如建材市场、批发市场），开展专项营销活动，批量授信，有效解决了小微企业主融资难、融资慢的问题。
另一方面，发力个人消费贷款。利用“白名单”机制，对公务员、事业单位员工、优质国企员工等客群进行精准营销，推广信用消费贷产品。全年累计投放消费贷款21.3亿元，有效弥补了按揭贷款缺口。
4. 强化财富管理，提升中收贡献度。
持续推进财富管理转型，致力于为客户提供全方位的资产配置服务。
一是加强理财经理队伍建设。全年组织了16次理财业务专项培训，内容涵盖宏观经济分析、资产配置策略、营销话术演练等，参训人数达480人次，有效提升了理财经理的专业素质。
二是丰富产品货架。在代销总行理财产品的基础上，加大了对保险、基金、贵金属等产品的营销力度。特别是针对当前市场避险情绪上升的情况，重点推动了增额终身寿险等期缴保险产品的销售，全年实现代理保险保费收入X亿元，同比增长23%。
三是开展客户沙龙活动。各支行利用周末和节假日，举办了形式多样的客户沙龙，如亲子财商讲座、健康养生讲座、高端品鉴会等，累计举办活动80余场，参与客户2000余人次，有效提升了客户粘性。
5. 严守风险底线，保障业务稳健运行。
始终把风险防控放在首位，坚持合规经营。
一是加强贷前调查和贷后管理。严格执行“三查”制度，利用大数据风控手段，严把准入关。对于存量贷款，定期开展风险排查，对风险隐患早发现、早预警、早处置。
二是强化内控合规管理。开展了“合规建设年”活动，组织全员学习反洗钱、消费者权益保护等相关法律法规。加大了对违规行为的问责力度，全年开展飞行检查6次，发现并整改问题23个，对相关责任人进行了通报批评和经济处罚，形成了有效的震慑作用。
三是做好消保投诉处理。建立了投诉处理快速响应机制，明确首问负责制，确保客户投诉件件有落实、事事有回音。全年受理各类客户投诉128起，结案率100%，客户满意度有所提升。
二、当前存在的主要问题和不足
在看到成绩的同时，我们也要清醒地认识到，我行零售业务发展还面临着不少困难和问题，与总行要求和同业先进相比，仍有较大差距。
1. 存款结构不合理，付息成本居高不下。
这也是目前最头疼的问题。受资本市场波动和理财净值化转型影响，客户风险偏好明显降低，大量资金回流定期存款，导致我行定期存款占比持续攀升，目前已接近65%。活期存款增长乏力，低成本资金沉淀不足，导致综合付息成本率达到2.35%左右，较年初上升了12个BP，严重挤压了经营利润空间。虽然我们尝试通过代发工资、商户收单等方式沉淀活期资金，但由于场景建设不够丰富，客户粘性不强，资金留存率依然较低。
2. 客户基础依然薄弱，有效户增长缓慢。
虽然全行客户总量较大，但有效户占比不高。一是“睡眠户”占比较大，大量账户常年无交易或余额极低，贡献度几乎为零。二是年轻客群占比偏低，我行客户结构呈现明显的老龄化趋势，45岁以上客户占比超过60%，年轻客群获客手段单一，缺乏吸引力。三是中高端客户流失风险加大，面对国有大行和股份制银行的激进营销，我行在产品丰富度、增值服务体系等方面存在短板，维护高端客户的难度日益增大。
3. 数字化转型步伐不快，线上运营能力不足。
目前我行零售业务仍主要依赖网点阵地营销，线上化获客和运营能力较弱。手机银行虽然功能不断完善，但用户活跃度不高，大量功能闲置。数据挖掘和应用能力不足，虽然拥有海量的客户交易数据，但缺乏有效的分析工具和专业人才，无法实现精准画像和精准营销，大部分营销活动还是“大水漫灌”式，效率低下。
4. 队伍素质有待提升，专业人才匮乏。
基层网点人员结构老化，营销意识和能力参差不齐。部分老员工习惯于传统的“等客上门”，主动出击意识不强。理财经理队伍虽然经过多次培训，但整体专业水平依然有限，大部分理财经理仍停留在简单的产品推销阶段，缺乏为客户提供综合资产配置方案的能力。此外，既懂业务又懂科技的复合型人才严重短缺，制约了数字化转型的深入推进。
5. 营销机制不够灵活，考核激励作用发挥不充分。
目前的考核指标体系较为复杂，基层网点在执行过程中容易出现顾此失彼的情况。部分激励政策兑现周期较长，未能及时传导到一线员工，影响了营销积极性。此外，网点之间的资源分配存在不平衡现象，部分老旧网点硬件设施落后，影响了客户体验和业务开展。
三、2026年工作思路及主要措施
2026年，XX分行将继续坚持以客户为中心，以价值创造为导向，深入推进零售业务数字化转型，优化业务结构，强化风险防控，努力实现零售业务高质量可持续发展。
总体目标： 个人存款新增20亿元，其中活期存款新增5亿元；个人贷款新增18亿元；中高端客户数增长10%以上；个人贷款不良率控制在1%以内。
（一）全力以赴抓存款，优化负债结构
存款是立行之本，必须始终把存款工作摆在首位。
一是深耕代发业务。 继续加大对源头性资金的营销力度。重点瞄准财政预算单位、医院、学校以及园区优质企业，实施“一把手”工程，行领导亲自带队营销。针对存量代发单位，开展“二次营销”，通过专属理财、专属信贷产品等权益，提升代发资金留存率。力争全年新拓展代发单位50户以上。
二是做大商户客群。 结合当地特色商圈和专业市场，大力推广聚合支付业务。优化商户收单费率政策，配套开展“满减”、“随机立减”等营销活动，提高商户活跃度。同时，加强对商户流水数据的分析，挖掘信贷需求，实现“存贷联动”。
三是狠抓旺季营销。 提前谋划2026年“开门红”工作，抢抓春节前后资金回流的黄金窗口期。通过积分回馈、礼品赠送等方式，稳定存量客户，拓展增量客户。同时，加强对临界到期资金的管理，提前介入维护，防止资金流失。
（二）多措并举投贷款，提升资产收益
在有效控制风险的前提下，加大个人贷款投放力度，提高资产收益水平。
一是稳住住房贷款基本盘。 密切关注房地产市场政策变化，加强与优质楼盘开发商的合作，加快按揭贷款审批放款速度。同时，大力发展二手房贷款业务，加强与房产中介的合作，提升市场份额。
二是做强普惠小微贷款。 继续推广“房抵快贷”等标准化产品，满足小微企业主短、频、快的融资需求。深入园区、商圈、协会，开展批量授信。优化信贷流程，推广移动展业PAD作业，实现现场申请、现场审批，提升客户体验。
三是做大消费金融。 依托大数据风控，大力发展线上信用消费贷款。针对存量房贷客户、代发工资客户、高净值客户等优质客群，主动授信，挖掘消费信贷需求。
（三）精耕细作管财富，做大AUM规模
1. 提升理财经理专业能力。
继续加大培训力度，计划全年组织理财业务培训15次左右。引入外部专业讲师，开展实战演练和案例分析。建立理财经理分级管理体系，打通职业晋升通道，优胜劣汰，打造一支高素质的财富管理队伍。
2. 完善客户分层维护体系。
依托CRM系统，对客户进行精细化分层管理。对于大众客户，主要通过手机银行、短信、微信等线上渠道进行标准化服务；对于中高端客户，落实“1+N”管户机制，即由一名理财经理牵头，配备产品经理、消保专员等后台支持人员，提供“一对一”的个性化服务。
3. 丰富增值服务内容。
整合内外部资源，构建涵盖健康医疗、子女教育、法律咨询、高端出行等全方位的非金融增值服务体系。通过举办高品质的客户活动，提升客户尊贵感和归属感，从而带动资产提升。
（四）加快数字化转型，赋能业务发展
一是提升手机银行运营能力。 持续优化手机银行功能界面，提升操作便捷性。加大对手机银行的推广力度，提高渗透率。开展形式多样的线上营销活动，如“周三会员日”、“签到有礼”等，提升用户活跃度（MAU）。
二是加强数据挖掘应用。 组建数据分析柔性小组，梳理行内沉淀的各类数据资产。通过数据分析，构建客户流失预警模型、产品响应模型等，为一线网点提供精准的营销名单，变“人找客户”为“数据找客户”。
三是推进网点智能化转型。 加快智能机具的投放和升级，提高业务办理离柜率，释放柜面人员从事营销工作。
（五）严守风险底线，确保合规经营
1. 强化全面风险管理。
进一步完善个人信贷风险管理体系。严把准入关，对于高风险行业、高杠杆客户实行“一票否决”。加强贷后资金流向监控，严防信贷资金违规流入股市、楼市。
2. 夯实内控合规基础。
持续开展合规教育，让“合规创造价值”的理念深入人心。加强对关键岗位、关键环节的监督检查，重点排查员工异常行为、私售理财、飞单等违规问题。
3. 做好消费者权益保护。
严格落实监管要求，规范产品销售行为，落实“双录”制度。加强对老年人等特殊群体的金融服务保障。妥善处理客户投诉，将投诉量纳入机构和个人考核，倒逼服务质量提升。
四、需要总行支持的事项
为确保2026年各项工作目标的顺利实现，特向总行申请以下支持：
- 加大费用资源倾斜。 鉴于当前市场竞争激烈，建议总行在制定2026年财务预算时，适当增加我分行的营销费用额度，特别是针对代发工资、商户收单等基础客群获客的专项费用，以便我们在激烈的市场竞争中掌握主动权。
- 优化信贷产品政策。 建议总行根据我分行所在区域的经济特点，适当放宽部分普惠型小微贷款的准入标准，或开发更具区域特色的信贷产品，以满足本地客户的差异化需求。
- 加强科技系统支撑。 建议总行加快CRM系统的优化升级，增加更多的客户标签和分析维度，并尽快开发移动营销端功能，支持客户经理外出营销时实时查询客户信息、办理业务。
2026年，困难与希望同在，挑战与机遇并存。XX分行全体干部员工将在总行的坚强领导下，坚定信心，迎难而上，以更加饱满的热情、更加务实的作风，扎实推进各项工作，为实现“建设一流零售银行”的战略目标贡献更大的力量！
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