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同志们：
今天我们召开这个三季度的经营分析会, 说实话, 我的心情是比较复杂的, 甚至可以说是沉重的。刚才几位分管行长和部门的同志, 都用非常详实的数据, 对我们前三个季度的经营情况, 做了一个全面的、客观的复盘。
咱们就看着那PPT上一页一页翻过去, 那几根代表咱们核心指标的曲线, 是怎么往下掉的；那个代表咱们年度目标的缺口, 是怎么一点一点被拉大的。
所以, 今天三季度的分析会, 我不想把它开成一个“表彰会”或者“鼓劲会”。咱们前三个季度, 大家伙儿没日没夜地干, 吃了多少苦, 受了多少累, 取得了一些来之不易的成绩,, 分行D委和我本人, 都看在眼里, 记在心里, 也绝对不会抹杀。但是, 在当前这样一个极其严峻、和特殊的大环境之下, 我认为, 我们更需要的, 不是空洞的口号和廉价的鸡汤, 而是一次彻彻底底的、甚至有点“残酷”的自我解剖。
我们必须静下心来, 以一种“归零”的心态, 去回答一个所有人都无法回避的“灵魂拷问”：我们所熟悉的那个“黄金时代”, 是不是真的已经一去不复返了？而我们, 又该以一种什么样的姿态, 去迎接一个充满不确定性的、更加艰难的“黑铁时代”？
我们正在经历的, 是一场“范式”的终结
同志们, 我们必须清醒地、甚至痛苦地认识到, 我们当前所面临的困难, 它不是周期性的, 不是说我们咬咬牙、挺一挺, 明年春天就自然会好起来的那种困难。
我们正在经历的, 是一场深刻的、结构性的“范-式-终-结”。
什么叫“范式终结”？就是我们过去赖以生存的那一套“玩法”、那套“心法”, 它正在从根儿上, 变得失灵了。
我们过去是怎么做业务的？我把它总结为“三板斧”：
- 吃利差： 依靠一个相对稳定的、受保护的息差空间, 做大规模, 就能赚取利润。
- 傍大款： 依靠几个“铁关系”的大客户、大项目, 就能撑起一年的半壁江山。
- 铺摊子： 依靠不断地增设网点、增加人员, 就能实现业务的自然扩张。
这“三板斧”, 在过去的二十年里, 可以说是战无不胜、攻无不克。我们很多人, 包括我自己, 都是靠着这“三板斧”, 一步一步成长起来的, 我们对它充满了路径依赖。
但今天, 我们环顾四周, 发现这“三板斧”, 板板都砍在了“铁板”上。
息差收窄, 已经不是“温水煮青蛙”,了。 它的收缩速度和力度, 超出了我们所有人的想象。我们现在是资产端的收益率“下降不少”, 负债端的成本却像“老牛拉破车”一样, 死活降不下来。这条路, 已经变得越来越窄, 甚至快要走不通了。
所谓的“大客户”, 正在变成“大爷”。 他们的议价能力越来越强, 他们的融资渠道越来越多元。我们去伺候他们, 往往要押上全部的资源, 但最后拿到的, 可能只是一点点微薄的、甚至还要倒贴的收益。更可怕的是, 这种“大客户依赖症”, 也让我们整个业务的根基, 变得极其脆弱, 一旦有个风吹草动, 我们就会“一损俱损”。
至于“铺摊子”的模式, 在今天这个数字化时代, 就更像是一个“前朝的笑话”。 我们的物理网点, 正在以前所未有的速度, 被边缘化。客户, 特别是年轻一代的客户, 他们已经不再把“来银行”作为一种生活方式。
所以, 同志们, 我们必须面对这个残酷的现实：我们不能再抱着旧地图, 去寻找新大陆了。 如果我们的思想, 还停留在过去的“范式”里, 还指望着靠“天吃饭”、靠“政策吃饭”、靠“关系吃饭”, 那我可以毫不客气地讲, 我们这艘船, 迟早要搁浅, 甚至要倾覆。
在冬天里, 重新思考“春天”的布局
既然旧路已经走不通了, 那么, 我们的新路到底在何方？
今天, 我不想给大家去布置明年具体的KPI指标, 我觉得那没有意义。在战略方向没有想清楚之前, 所有的战术动作, 都是盲目的, 甚至是有害的。
我想和大家一起, 来探讨我们未来发展的三个核心命题。这三个命题, 就是我们如何在这个“冬天”里, 去重新思考和布局我们未来“春天”的“种子”。
命题一：我们的“客户”, 到底应该是谁？——从“傍大款”到“养生态”
这是我们必须回答的第一个问题。在“大客户”越来越不可靠的今天, 我们未来的客户根基, 到底应该建立在谁的身上？
我认为, 我们必须完成一次从“狩猎”到“耕种”的根本性转变。我们要彻底放弃那种机会主义的、“傍大-款”式的“猎手思维”, 转变为一种更具耐心的、更具长期主义的“农夫思维”。
我们要去“养生态”, 而不是去“打猎物”。
这个“生态”, 具体来讲, 就是两条线：
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一条线, 是扎根于我们本土的“产业链生态”。 我们不能再只盯着那个链条最顶端的“核心企业”了。我们要学会低下头来, 像绣花一样, 把这个核心企业上游的千百家供应商、下游的千百家经销商, 一个一个地梳理出来, 一个一个地深耕下去。这些企业, 单个拎出来, 可能都不起眼, 但他们共同构成的, 才是一个最稳定、最健康、也最不容易被同业抢走的“根据地”。我们要为这个“根据地”里的每一个成员, 都提供一套量身定制的、嵌入式的综合金融服务。当我们的服务, 已经成为这个产业链生态里不可或缺的“血液”时, 我们的护城河, 才算是真正建立起来了。
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另一条线, 是服务于我们本地居民的“生活圈生态”。 也就是我们反复在提, 但一直没有真正做透的“零售转型”。我们必须清醒地认识到, 零售业务的未来, 绝不在于我们能卖出多少理财产品, 而在于我们能在多大程度上, 成为本地居民信得过的“财富管家”和“生活伙伴”。我们要围绕他们的衣食住行、生老病死, 去构建我们的服务场景。当一个客户, 他从买第一套房的按揭贷款, 到给孩子准备的教育储蓄, 再到为自己规划的养老保险, 他第一时间想到的都是我们X银行的时候, 我们的零售业务, 才算是真正做到了家。
命题二：我们的“产品”, 到底应该是什么？——从“卖产品”到“做方案”
第二个问题, 我们到底要靠什么去服务客户？
我们过去太习惯于扮演一个“金融产品推销员”的角色了。我们手里有什么, 就拼命地向客户推销什么。我们的产品, 是一个个孤立的、标准化的“武器”。
但在今天, 这种“单点爆破”式的打法, 已经完全失效了。客户需要的, 不再是一件件孤立的“武器”, 而是一整套能够帮助他们打赢“战役”的“解决方案”。
所以, 我们必须推动一场从“产品思维”到“方案思维”的深刻革命。
我们的客户经理, 不能再是一个只会念产品说明书的“理货员”, 他必须是一个能够整合内外部资源的“总设计师”。
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对公业务, 我们要有“投行思维”。 我们给客户的, 不应该仅仅是一笔贷款, 而应该是一套涵盖了融资、结算、现金管理、跨境金融、甚至并购顾问在内的“一揽子”解决方案。我们要像一个“企业医生”一样, 去深度地诊断客户的“痛点”, 然后为他开出“综合药方”。
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零售业务, 我们要有“家庭医生思维”。 我们给客户的, 不应该仅仅是一款理财产品, 而应该是一份基于他整个家庭生命周期的“财富规划方案”。这份方案里, 要有保障, 要有储蓄, 要有投资, 甚至还要有传承。我们要像一个“家庭CFO”一样, 去全面地、动态地、长期地, 守护客户整个家庭的财富健康。
命-题三：我们的“团队”, 到底应该是一群什么样的人？——从“关系户”到“专家型”
最后一个问题, 也是最根本的问题。以上所有的转型, 最终都要靠人来落地。我们到底需要一支什么样的队伍, 才能打赢这场“未来之战”？
过去我们选人、用人, 很长一段时间里, 我们看重的是什么？是“关系”, 是“资源”。我们觉得, 一个客户经理, 只要能拉来存款、拉来项目, 他就是个好同志。
这个标准, 在今天, 已经变得极其危险。
因为我们未来的战场, 不再是“酒桌”, 而是“会议室”；我们未来的武器, 不再是“茅台”, 而是我们专业的大脑。
我们必须下定决心, 推动我们整个队伍, 从“关系型”, 向“专家型”、“学习型”的彻底转型。
- 我们要建立一种“本领恐慌”的文化。 我要求, 从我本人开始, 到我们在座的每一位, 都必须重新成为一个“学生”。你做对公的, 你懂不懂人家那个行业的产业链逻辑？你做零售的, 你懂不懂资产配置和宏观经济？如果你不懂, 那你就会被这个时代所淘汰, 没有任何借口。
- 我们要改革我们的培训和考核机制。 我们未来的培训, 不能再搞那些虚头巴脑的“拓展训练”, 而是要请进来、走出去, 扎扎实实地去学产业、学产品、学方案。我们的考核, “指挥棒”必须彻底转过来, 要大幅提升那些能够体现“专业价值”的指标的权重。
写在最后：冬天来了, 正是“扎根”的好时节
同志们, 今天我讲的这些, 可能有些刺耳, 有些沉重, 甚至会让大家感到焦虑。
但我想说的是, 冬天来了, 并不可怕。可怕的是, 在冬天里, 我们还在做着春天的梦。
对于一棵树来说, 冬天不是一个“死亡”的季节, 而是一个“扎根”的季节。正是在这个万物凋零的季节里, 它才会把所有的养分, 都收回到自己的根部, 拼命地往更深、更广的土壤里去扎。只有根扎得足够深, 等到来年春天, 它才能长得比任何时候都更加枝繁叶茂。
我希望, 我们XX分行, 也能成为这样一棵“耐冬”的树。
我希望, 从今天开始, 我们每一个人, 都能少一些浮躁的幻想, 多一些向内的思考；少一些无效的应酬, 多一些专业的学习；少一些短期的投机, 多一些长期的耕耘。
我相信, 只要我们能够真正地、勇敢地, 告别那个我们所熟悉的“旧世界”, 我们就一定能够, 亲手开创出一个属于我们自己的、更加波澜壮阔的“新时代”。
我的讲话完了, 谢谢大家。
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