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202X年就这么过去了一半。
对我们XX银行来说，这六个月过得并不轻松。全行上下的神经都紧绷在“深耕数字化，决胜零售端”这个大方向上。身处其中的人力资源部，感觉就像是引擎舱里的工程师，不仅要保证这艘大船的动力，还要在它转向时，快速更换和调校关键零件。我们很清楚，这已经不是一个简单做支持、传达指令的角色了，而是要真正下场，和业务部门一起，把战略口号变成实实在在的组织能力。
上半年的工作，就是在这种认知下展开的。我们试着不做被动的响应者，而是想办法站得比需求更前一步，为银行的转型，提供真正意义上的人才支撑。
（一）为了战略落地，我们的人才工作做了些什么
如果说银行的战略转型是场战役，那“人”就是我们最关键的弹药。零售和数字化的阵地，都需要新型人才去冲锋。传统那套招人、用人的打法，现在明显跟不上了。我们的工作，必须围绕如何锻造一支能打硬仗的队伍展开。上半年，主要从“引”和“育”两方面下了功夫。
首先是“引”人，我们换了种思路，追求精准。
上半年，我们启动了“XXX计划”，目的很直接——就是要把市场上那些顶尖的金融科技人才“捞”到我们碗里来。我们没有再像过去那样撒网捞鱼，而是直接列出了目标公司和关键人物的单子，由我带着业务老大们，挨个去谈。
说实话，过程比想象的要难。我们不仅要跟一线互联网公司拼待遇，更要说清楚，我们的平台能给他们的技术提供一个怎样不同的应用场景和价值。好在，功夫没白费。这半年下来，“北斗计划”给我们带来了超过50名核心的技术和数字化人才，里面有三成多都来自大家熟知的那几家头部互联网公司。他们的加入，就像往池塘里扔进了几条活跃的鲶鱼，整个团队的思维和做事方式都开始有了变化。
其次是“育”人，我们想在内部建一个“人才工厂”。
外面的人才再好，也是有限的。把我们自己的员工培养起来，组织的能力才能真正地沉淀下来。为了支撑零售业务，我们花大力气做了个叫“灯塔计划”的项目，专门用来提升零售客户经理的能力。
我们不想再搞那种老师在上面讲、大家在下面听的“填鸭”培训了。这个计划的设计，完全是问题导向。我们把业务部门最头疼的客户投诉高、复购低这些真实难题拿出来，让学员分组模拟对抗，自己找解决方案。学员不再是学生，而是要解决问题的战士。项目跑下来，数据是不会骗人的：第一期200个客户经理，结业后一个季度，人均产能比之前高了15.2%，客户投诉也实实在在地降了5个点。这让我们坚信，投在自己人身上的精力，回报是最高的。
同时，我们也在组织和文化上，做了一些“松土”的工作。
光有人还不够，机制和土壤跟不上，好苗子也长不成大树。
在绩效上，我们小范围地在科技部门试了OKR。一开始阻力不小，大家习惯了被动接活，对这种需要自己思考目标、对齐结果的方式很不适应。HRBP们花了大量时间，开了20多场工作坊，几乎是手把手地陪着团队写O、拆KR。一个季度下来，效果很明显。团队不仅交付快了，更重要的是，大家开始有了“为共同目标工作”的感觉。
我们还推动成立了第一个“产品-技术-运营”一体的敏捷小组，专门负责一个重要的零售App。这种调整的目的，就是为了拆掉部门墙，让能听到“炮火声”的人直接呼叫“炮兵”，决策效率确实高了很多。
文化方面，我们搞了“XX英雄”评选，把光环给那些在转型里做出实际贡献的普通人。我还坚持和年轻同事定期喝下午茶，听听他们最真实的想法。有位95后的产品经理说，“在这里，我感觉自己的想法能被听到，这比多发奖金还重要。” 这句话让我感触很深。转型期压力大，我们还把EAP员工心理援助升级了，主动提供一些心理讲座和辅导。人心稳了，队伍才不会散。
（二）几点冷静的反思
成绩单摆在那里，但作为负责人，我更习惯去看那些不那么光鲜的地方。有些问题，如果现在不指出来，以后可能会成为大麻烦。
最大的一个心结，还是内部员工的转型。
我们曾设想，把一部分传统网点的柜员，培养成专业的财富顾问。计划听起来很美，但现实给我们泼了一盆冷水。第一批试点里，有差不多三分之一的员工，在培训后还是很难上手新岗位。这暴露了我们工作中的一个盲点。现在回想起来，我们当初可能有点想当然了，低估了员工走出心理舒适区的难度，也高估了培训的万能。我们在前期动员、个人意愿沟通和后续辅导上，做得远远不够。这不只是个效率问题，更关系到员工的信心，教训很深刻。
数据里藏着的另一个警告：高潜力人才正在流失。
上半年的整体离职率是7%，看着还行。但把数据拆开看，就吓一跳：我们花大力气引来的那些入职1到3年的科技人才，离职率居然有15%。这些人是我们未来的希望，但我们似乎没能很好地留住他们。这说明，对于这些“数字原住民”，光给高薪是不够的。他们更看重技术环境、成长空间和话语权。这个问题很尖锐：除了钱，X银行到底靠什么来吸引并留住这批最聪明的大脑？我们必须找到答案。
关于HR的角色，我也在重新思考。
我们总说要做业务的“战略伙伴”，但我得承认，很多时候，我们还是在做“服务员”。业务部门要人，我们就赶紧去找人，很少会先去挑战性地问一句：这个问题，真的是靠加人能解决的吗？上半年有几次“救火式”的招聘，回头看，根子其实在流程或者能力上。一个合格的HR伙伴，应该是个能提出不同意见的“诤友”，而不只是个有求必响应的“订单执行者”。在这点上，我们还有很长的路要走。
（三）下半年，我们打算这么干
基于这些反思，下半年的工作方向会更清晰。
1. 针对痛点，精准出招。 科技人才流失的问题，下半年必须解决。我们会马上推一个“技术大牛导师制”，让老人带新人，不光带技术，更带文化。同时，搞一个“自主项目申报制”，给技术人才空间去尝试自己的想法。至于内部转型，我们会把动作做慢、做细，加强评估和辅导，不追求数量，追求成功率。
2. 把有用的项目，做得更深。 “灯塔计划”证明是有效的，下半年要推广到几个重点分行去，再请些外面的高手来当教练，把内容做得更实。OKR试点也要稳步扩大，同时培养我们自己的内部教练。
3. 抬头看路，为未来做点准备。 我会抽调几个人，成立一个小组，专门研究AI这些新技术在HR领域能怎么用。比如，能不能用AI帮我们更准地筛简历？能不能给员工推荐个性化的学习内容？我们自己得先数字化起来。
最后想说几句。
上半年的这些工作，离不开我部门里每一位同事。没有他们的辛苦付出，这一切都是空谈。我由衷地感谢我的团队。
前面的路还很长，挑战只会多不会少。但路虽远，走下去，总会到的。我们人力资源部已经准备好了，继续用我们的专业，为X银行这艘大船的航行，加上最足的马力。
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