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写给 X 银行每一位带团队的同事
大家好。
我到现在还清晰地记得, 多年前一个让人手心冒汗的周五下午。
当时我还在分管公司业务, 省里的一个龙头集团因为要紧急竞标一个海外项目, 急需我们批复一笔大额授信, 时间窗口只有不到 24 小时。负责这个客户的王经理, 我们行里最优秀的客户经理之一, 正陪着集团的财务总监坐在对方的会议室里, 电话里他的声音都带着一股搏杀的兴奋, 不断地给我们传递着客户的决心和项目的价值, 几乎是拍着胸脯在做保证。
但与此同时, 我们总行的风险和合规团队, 却在视频会议的另一头, 锁着眉头指出了授信材料里的几个疑点：部分抵押物的权属证明链条不完整, 现金流预测过于乐观。电话两头, 一边是火线, 一边是底线, 语气也渐渐重了起来。我能感到, 前线的同事觉得后台的兄弟们不理解战场的瞬息万变, 是在“挡路”；而后端的同事则觉得前线的兄弟们被业绩冲昏了头, 是在“闯祸”。
那个下午, 我办公室的门几乎被踏破了, 协调会开了一个又一个。最终, 我们通过紧急补充材料和调整结构, 总算在最后一刻把业务批了下去, 没耽误客户的大事。
事情过去了很久, 但那个场景却像刻在了我脑子里。这么多年过去了, 我们的系统、我们的产品都迭代了无数次, 手机银行的功能甚至比我们当年的想象还要强大。但这种部门与部门、条线与条线之间的“墙”, 这种让人心力交瘁的内耗, 似乎从未走远。
我们这些做管理的人, 是不是都该静下心来, 认真地想一想, 这堵墙的根子, 究竟在哪？
银行的“墙”, 是怎么一块砖一块砖砌起来的？
说句心里话, 这事儿, 不能简单地怪哪一个部门或哪一个人。我们银行这台精密机器的运转模式, 在很多时候, 就是这样一块砖一块砖, 把墙给砌了起来。
首先, 是“专业主义”这把双刃剑。
让专业的人做专业的事, 这是我们银行风险控制的基石, 是我们的生命线, 这一点毋庸置疑。但凡事过犹不及。当专业分工越来越细, 每个条线、每个部门都形成了自己的一套话语体系和评价标准时, 壁垒就产生了。
搞信贷的, 觉得搞投行的太激进, 不注重抵押；搞投行的, 觉得搞信贷的太保守, 跟不上资本市场的节奏。搞个金的, 觉得搞对公的流程太慢, 服务体验差；搞对公的, 觉得搞个金的风控太松, 都是“小打小闹”。我们说着不同的“行话”, 看着不同的报表, 关心着不同的监管指标, 渐渐地, 心就不在一处了, 看对方的业务, 也总是带着一副“挑剔”的眼光。
其次, 是“考核指挥棒”的必然结果。
这是最现实的问题。我们都是背着指标的人。分行盯着年末的存款规模, 总行的事业部盯着条线的利润任务。客户经理的考核核心是放贷指标和中收, 审批官的脖子上却悬着一把叫“不良率”的达摩克利斯之剑。
当考核的目标天然存在冲突时, 协同就成了一句非常奢侈的口号。前线团队为了抢市场、拿项目, 自然希望审批快一点、条件松一点；后台团队为了保资产、守底线, 自然希望材料再全一点、风控再紧一点。谁都没错, 但合在一起, 就是矛盾。
最后, 还有一层更深的, 是我们银行特有的“风险文化”带来的副作用。
“合规”和“风控”, 这两个词是刻在我们每个银行人骨子里的基因。这成就了我们, 也某种程度上固化了我们。这导致我们在面对一项需要跨部门协作的创新业务时, 很多人的第一反应, 往往是“这事儿有什么风险？”“流程合规吗？”“万一出了问题, 责任怎么划分？”。
这种强烈的防御性心态, 在保护我们不出事的同时, 也像一张无形的网, 常常会扼杀掉很多本可以在协作中获得巨大成功的创新火花。
破局：从“流程银行”到“客户价值网”的思维跃迁
问题很清楚, 但出路在哪？靠开会协调？靠领导拍板？这些都是“术”的层面, 治标不治本。
我认为, 真正的破局, 在于一次彻底的思维模式转变——我们必须带领团队, 从过去那种“我把我的环节处理好就行”的“流水线思维”, 转变为“我们所有部门, 如何像一张网一样, 共同为客户创造最大价值”的“价值网思维”。
客户, 才是我们所有工作的圆心。当所有部门都围绕着这个圆心去转时, 所谓的“墙”自然就失去了存在的意义。要实现这个跃迁, 我认为有四根支柱至关重要：
第一根支柱：建立超越条线的“共同客户视图”。
我们内部最大的浪费是什么？是数据孤岛。一个客户, 在个金部可能是五星级的财富客户, 但到了公司部, 可能就成了一个查无此人的陌生企业主。我们必须下定决心, 在合规的前提下, 打通内部的数据壁垒, 建立起统一的客户标签和信息共享平台, 让所有与客户接触的部门, 看到的都是同一个“360 度的客户画像”。只有这样, 我们才能提供真正“懂他”的综合金融服务, 而不是一堆互不相干的产品。
第二根支柱：授予“端到端”负责人真正的权力。
对于一个核心产品或一个战略级项目（例如, 一个数字化普惠金融产品从获客、审批到贷后管理的全流程）, 我们必须指定一个“端到端”的负责人。他可以不是级别最高的领导, 但他必须被明确地授予调用市场、产品、风控、科技等相关资源的权力, 并且对最终的客户体验和业务结果负全责。我们要让“火车头”真正地跑起来, 而不是让一节节车厢互相拉扯。
第三根支柱：打造“敏捷”的跨职能战斗小组。
这一点, 我们要向那些金融科技公司学习。针对一个明确的目标, 比如“在三个月内, 将手机银行某项理财功能的活跃度提升 20%”, 就应该立刻组建一个“敏捷小组”。把产品经理、风险经理、IT 工程师、营销策划、数据分析师都拉到同一个办公室里, 让他们并肩作战。每天开站会, 每周搞迭代, 快速试错, 快速优化。这种工作模式, 比我们传来传去的 OA 流程和冗长的审批邮件, 要快上十倍。
第四根支柱：激励机制必须向“协同价值”倾斜。
利益分配是协同能否成功的关键。一个成功的联动营销项目, 利润不能只算在牵头发起部门的头上。我们必须设计一套清晰的协同价值评估和分享机制, 让那些在背后默默付出的中后台部门、提供技术支持的科技部门, 也能实实在在地分享到胜利的果实。只有让“助攻”和“进球”的人都能获得掌声和奖励, 才会有更多的人愿意传出那个“好球”。
路径：先修一条“示范路”, 再建一张“高速网”
这么大的转变, 不可能一蹴而就。我的建议是, 稳扎稳打, 先修一条“示范路”, 再建一张“高速网”。
第一步, 选一个“高价值”的试点。不要全面开花, 先在全行范围内选择一两个对战略重要、协同痛点明显、但牵扯部门又相对较少的业务场景作为突破口。比如, 就拿“如何将一个小微企业线上信贷产品的全流程审批效率从 2 天压缩到 2 小时”来做试点。
第二步, 给足“政策特权”并公开复盘。在试点期间, 总行要给这个跨职能的“特战队”一把“尚方宝剑”, 允许他们为了最终目标, 打破一些常规的汇报和审批流程。项目结束后, 不论成败, 都要组织一次高规格的公开复盘会, 让所有相关部门的负责人都来听。重点就是让参与者分享, 他们到底踩了哪些坑, 又是如何绕过去的, 哪些方法被证明是高效的。
第三步, 将经验“工具化”和“流程化”。把试点中被验证有效的沟通模板、项目管理看板、决策议事规则, 沉淀为我们银行内部的标准作业程序（SOP）, 开发成工具, 固化到流程里, 然后才是在全行进行更大范围的推广和复制。
结语
让我们再回到文章开头那个“救火”的故事。我在想, 如果我们能早几年建立起这样的协同机制, 或许当年那个周五的下午, 就不会有那么多争吵和焦虑。取而代之的, 会是一个前、中、后台的专家小组, 高效地坐在一起, 迅速为客户拿出一套既能抓住机遇、又能控制风险的完美综合金融方案
银行这艘大船, 要想在未来的风浪中行得更稳、更远, 光靠某一个部门的英雄主义是远远不够的。它需要我们每一个“划桨人”都能听着同一个节拍, 同频共振。而我们这些管理者, 就是那个设定节拍、鼓舞士气的“鼓手”
当我们真正把客户放在所有部门工作的圆心时, 那些所谓的“墙”, 自然就土崩瓦解了
与各位同事共勉
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