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2025年，面对复杂严峻的外部宏观环境和日益激烈的同业竞争，分行公司金融条线在总行党委的正确领导下，认真贯彻落实年初工作会议精神，坚持稳中求进工作总基调，聚焦主责主业，强化通过金融服务实体经济的能力。全体干部员工顶住压力，主动作为，围绕各项考核指标开展工作，基本完成了全年的主要任务目标，业务结构有所优化，风险底线总体守住，为全行业务发展提供了一定支撑。
一、2025年主要工作完成情况
今年以来，公司金融部紧盯市场变化，加大营销拓展力度，各项业务保持了相对平稳的发展态势。
（一）核心指标完成情况
截至2025年12月末，分行公司存款余额达到487.5亿元，较年初新增32.4亿元，完成全年计划的92%。其中，活期存款占比34.6%，较年初略有下降。公司贷款余额562.1亿元，较年初新增58.2亿元，完成全年计划的105%，超额完成信贷投放任务。一般性贷款加权平均利率为3.85%，较年初下降15BP，符合LPR下行趋势下的定价管理要求。中间业务收入实现1.85亿元，同比增长4.2%，主要得益于银团贷款和债券承销业务的拉动。不良贷款率控制在1.12%，较年初持平，资产质量总体稳定。
（二）加大客群建设力度，夯实业务基础
今年我们把客群建设作为工作的重中之重，通过开展“春季攻势”、“百日竞赛”等活动，进一步加强了对基础客户的获取。
1. 战略客户营销取得突破。
分行成立了由行领导挂帅的柔性敏捷团队，对辖内重点上市公司、国企央企分支机构进行了名单制管理。全年共走访重点战略客户150余次，新准入战略级客户8户。例如，在针对某市属城投公司的债务置换项目中，我们通过总分联动，历时三个月，成功落地了20亿元的流贷置换，并以此为契机，进一步加强了与该集团在结算、代发工资等方面的全面合作，带动日均存款沉淀约3.5亿元。这一案例也体现了我们公私联动机制的逐步完善。
2. 普惠金融扩面增量。
落实监管要求，进一步下沉服务重心。利用“税务贷”、“科创贷”等标准化产品，批量获取小微企业客户。全年新增普惠小微贷款户数420户左右，贷款余额新增12.6亿元。我们还加强了与科技局、园区的对接，通过园区推荐名单，精准触达客户。
3. 机构业务稳步推进。
加强了与财政、社保、医院、学校等机构类客户的合作。今年重点围绕智慧医院、智慧校园建设项目，投入专项资源。虽然在某三甲医院的主办银行资格招标中遗憾未能中标，但通过参与过程，我们进一步加强了与院方的财务联系，保留了部分辅助结算账户。总体来看，机构业务存款波动较大，稳存压力依然明显。
（三）调整优化信贷结构，服务实体经济
坚持“有所为有所不为”，将信贷资源向制造业、绿色金融、科技创新等重点领域倾斜。
制造业中长期贷款较年初增长18.6%，高于全行各项贷款增速。绿色信贷余额达到45.3亿元，较年初增加8.9亿元，主要投向了光伏发电和污水处理项目。我们进一步加强了对房地产行业的融资管理，严格执行总行房地产限额政策，对于资质较弱的房企逐步压降退出。在信贷投放节奏上，基本做到了早投放、早收益，一季度投放量占全年的40%左右。
（四）加强产品创新与运用
今年我们主要推广了供应链金融平台业务。通过对接核心企业ERP系统，为上下游中小微企业提供融资服务。全年落地供应链融资业务16笔，金额合计3.2亿元。此外，进一步加强了国际业务产品的推广，针对外贸企业汇率避险需求，加大了远期结售汇业务的营销，代客结售汇量同比增长11%。虽然产品创新的数量不多，但在现有产品的组合运用上做了一些尝试，提升了综合服务方案的竞争力。
（五）强化风险合规管理
始终把风险防控放在第一位。一是进一步加强贷前调查。要求客户经理做实做细贷前尽调，严禁流于形式。二是强化贷后管理。利用大数据预警系统，对存量客户进行实时监测，全年触发预警信号2400余条，均已核实处置。三是开展合规教育。组织全行公司条线开展合规培训及案例警示教育16次，参与人数达800余人次，进一步提升了员工的合规意识和底线思维。四是加快不良资产处置。通过诉讼、核销、转让等多种手段，累计处置不良贷款3.4亿元，为轻装上阵打下基础。
二、当前存在的主要问题和不足
在看到成绩的同时，我们也要清醒地认识到，分行公司业务发展仍面临不少困难和问题，主要表现在以下几个方面：
1. 存款增长乏力，结构不够优化。
今年存款增长主要依靠贷款派生和季末冲时点，核心负债增长缓慢。活期存款占比下降，付息成本居高不下。特别是在季末过后，存款“搬家”现象严重，导致日均存款与时点存款差距较大，稳存增存的压力非常大。部分支行依然存在“等靠要”思想，缺乏主动出击抓存款的有效手段。
2. 有效客户储备不足。
虽然全年新开户数量看起来不少，达到1200多户，但真正有信贷需求、能带来有效收益的优质客户不多。存量客户中，部分传统行业客户经营困难，信贷需求萎缩。新客户拓展方面，面临同业“价格战”的激烈竞争，对于优质客户的争夺往往处于劣势，客户基础仍然不够牢固。
3. 队伍专业能力有待提升。
目前公司客户经理队伍年轻化趋势明显，但也面临经验不足的问题。部分客户经理对宏观政策、行业趋势研判能力弱，只会卖标准产品，缺乏为客户设计综合金融服务方案的能力。面对复杂投行、跨境金融等业务时，往往显得力不从心，导致部分商机流失。此外，个别网点行长对公司业务重视不够，营销带头作用发挥不明显。
4. 内部联动机制仍需磨合。
虽然提倡公私联动、部门联动，但在实际操作中，部门壁垒依然存在。利益分配机制不够完善，导致零售条线向公司条线推荐客户的积极性不高，反之亦然。审批流程方面，虽然我们一直在提速，但对于一些创新业务、复杂业务，审批链条依然较长，影响了市场响应速度。
三、2026年面临的形势分析
展望2026年，宏观经济环境依然充满不确定性。
从国际环境看，地缘政治冲突持续，全球供应链重组加速，主要经济体货币政策分化，外部需求可能进一步减弱，这将对我们辖内的外贸企业带来较大冲击。汇率波动加大，也增加了企业财务管理的难度和风险。
从国内环境看，经济恢复的基础尚不牢固，需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力仍然存在。国家将继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，加大对实体经济的支持力度。特别是在“双碳”目标、数字经济、乡村振兴等领域，蕴含着巨大的投融资机会。LPR下行可能成为常态，息差收窄将是银行业面临的长期挑战。
从区域环境看，我行所在地区正处于产业转型升级的关键期，传统制造业面临淘汰落后产能的压力，而新兴产业尚未完全形成支撑。同业竞争将从单纯的价格竞争转向综合服务能力的竞争。四大行及股份制银行纷纷下沉服务，利用资金成本优势和科技优势抢占市场，我们的生存空间受到挤压。
但我们也要看到有利条件。总行数字化转型战略深入推进，为我们赋能一线的工具越来越多。地方政府推出了一系列稳增长政策，重点项目开工建设加快，为我们提供了业务抓手。只要我们坚定信心，进一步加强精细化管理，完全有能力在激烈的市场竞争中通过差异化服务占据一席之地。
四、2026年重点工作计划及措施
2026年，分行公司金融业务将紧紧围绕总行战略部署，坚持“存款立行、资产优行、中收兴行”的经营理念，进一步加强精细化管理，提升综合服务能力，确保完成全年各项任务指标。
（一）全力以赴打好存款保卫战
存款是业务发展的基石，必须把存款工作放在首位。
一是狠抓基础客群。开展“全员营销”活动，利用对公账户开户便利化政策，大力拓展结算账户。目标全年新开对公账户1500户以上。重点盯住新注册企业、园区入驻企业，抢占源头。
二是加强资金闭环管理。对于我行发放贷款的客户，严格要求资金回笼比例，提升信贷资金的存款留存率。进一步加强对招投标、资金监管等场景的资金营销。
三是深耕机构业务。紧盯财政预算改革方向，密切关注社保、医保资金归集模式变化，确保存量资格不丢。同时，进一步加强对医院、学校的营销，争取在智慧场景建设上取得突破，以此带动低成本存款沉淀。
四是做大交易银行流量。通过推广票据池、现金管理平台等产品，增强客户粘性，沉淀结算资金。
（二）精准施策，提升资产投放质量
在资产投放上，既要重“量”，更要重“质”。
1. 聚焦重点领域。 紧跟国家政策导向，将信贷资源重点投向先进制造业、战略性新兴产业。设立制造业专项信贷额度，保障重点投放。持续深耕绿色金融，围绕光伏、风电、储能等产业链上下游进行开发。
2. 做强供应链金融。 依托核心企业，通过线上化产品，批量服务上下游中小微企业。2026年计划新增核心企业链条5个，带动小微企业融资余额增长5亿元。
3. 稳妥推进房地产融资。 坚持“房住不炒”，重点支持保障性租赁住房建设、老旧小区改造等民生项目。对于商业地产项目，保持审慎态度，择优支持区位优势明显、现金流稳定的项目。
4. 加大科创金融支持。 针对科技型中小企业“轻资产、高成长”的特点，推广“投贷联动”模式，利用知识产权质押等手段，解决企业融资难问题。
（三）多措并举，推动中间业务多元化发展
面对息差收窄的趋势，必须进一步加强中间业务收入的挖掘。
一是做大投行业务。抓住债券市场机遇，积极参与地方债、企业债的承销。加强与信托、券商等同业机构合作，通过撮合业务增加收入。
二是提升贸易融资贡献。利用汇率波动时机，加强代客结售汇、衍生品交易营销。做大国内证、福费廷等业务量。
三是规范发展顾问咨询业务。结合企业需求，提供财务顾问、信息咨询等融智服务，实现收入多元化。
（四）强化风险管理，筑牢安全防线
一是严把准入关。落实贷前调查“双人主责制”，做实第一还款来源分析。对于产能过剩行业、高风险区域客户，严格控制新增。
二是加强存续期管理。落实贷后检查频次要求，重点关注企业经营现金流、对外担保、关联交易等关键指标。一旦发现风险苗头，立即启动应急机制。
三是持续开展合规整治。常态化开展“屡查屡犯”问题整治，加大问责力度，让合规成为习惯。
（五）加强队伍建设，提升履职能力
一是充实一线力量。计划明年通过校招和社招，为支行补充公司客户经理10-15名，解决人员短缺问题。
二是建立分层培训体系。针对新员工、骨干员工、团队负责人分别制定培训计划。全年组织业务培训15次左右，重点加强对投行、交易银行等复杂产品的培训。
三是完善考核激励。优化客户经理绩效考核办法，加大对新开户、低成本存款、普惠贷款的考核权重，切实体现多劳多得。
五、需要总行支持的事项
为确保2026年工作目标的顺利实现，恳请总行在以下方面给予支持：
一是建议总行进一步优化信贷审批流程，适当下放对优质制造业客户的审批权限，提高市场响应速度。二是希望总行在财务费用上给予一定倾斜，特别是在营销推动期间，增加专项营销费用预算，以便于基层开展客户联谊和拓展活动。三是建议加强系统建设，特别是CRM系统的移动端功能优化，目前系统操作较为繁琐，希望能进一步简化，减轻一线填报负担。
客观而言，2026年的任务依然艰巨。分行公司金融条线将继续发扬吃苦耐劳的精神，进一步加强执行力，在总行的领导下，坚定信心，迎难而上，努力为全行高质量发展做出更大的贡献。
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