2025年，在行党委的正确领导下，在总行条线部门的专业指导下，数字金融部深入贯彻落实全行年度工作会议精神，紧紧围绕“数字化转型”战略核心，坚持以客户为中心，以科技为驱动，持续推进线上渠道建设、场景生态拓展、数字风控强化等重点工作。全体员工克服时间紧、任务重、系统迭代频繁等困难，较好地完成了年初下达的各项经营指标和工作任务，为全行业务发展提供了有力的数字金融支撑。
一、2025年主要工作开展情况及成效
总体来看，过去一年部门上下团结一心，在夯实基础的同时，积极探索业务创新，各项业务保持了稳中有进的发展态势。
（一）核心经营指标完成情况
截至2025年12月末，数字金融业务主要指标完成情况如下：
- 电子银行交易替代率保持高位。 全行电子渠道综合柜面替代率达到98.2%，较年初提升0.4个百分点。其中，企业网银交易笔数同比增长12.5%，个人手机银行交易笔数同比增长18.7%。
- 线上客户规模稳步增长。 个人手机银行签约客户数新增24.3万户，累计达到385.6万户；企业网银签约客户新增1800余户，累计达到4.2万户。月活客户数（MAU）峰值突破90万户，同比增长约11%。
- 数字支付业务快速发展。 全年累计完成快捷支付交易金额456.8亿元，同比增长22.1%。聚合支付商户新增3500户，带动存款沉淀约15亿元。
- 中间业务收入实现突破。 数字金融条线实现中间业务收入8950万元，完成年度预算的102.3%。
（二）重点项目建设与渠道优化
今年以来，我们把渠道建设作为重中之重，投入了大量精力进行系统升级和功能迭代，旨在提升客户体验。
1. 顺利完成新一代企业网银4.0版本上线。
这是一项耗时较长的系统工程。项目组历时9个月，完成了需求调研、系统开发、多轮测试及上线投产工作。新版本重点重构了界面交互逻辑，新增了“一键发薪”、“智能对账”、“多级授权管理”等三大核心模块。特别是“一键发薪”功能，支持跨行批量代发，极大地满足了中小微企业客户的需求。系统上线后，虽然初期出现了一些浏览器兼容性问题，经过技术部门两周的紧急排查和补丁修复，目前运行总体平稳。自9月份上线以来，新版企业网银的活跃度较旧版提升了约15%。
2. 持续迭代个人手机银行APP功能。
全年累计组织实施了12次版本更新（含小版本）。主要针对理财购买流程、转账汇款限额调整、生活缴费场景进行了优化。
（1）优化了理财产品展示页面，引入了“热销榜单”和“个性化推荐”算法，虽然目前的推荐算法精准度还有待提升，但理财产品的点击率确实有所增加。
（2）新增了适老化版本（“关爱版”），放大了字体，简化了功能菜单，专门保留了账户查询、转账、存款等高频功能，方便老年客户使用。
（3）加强了与本地社保、医保数据的直连，实现了社保卡申领进度查询和医保账户变动提醒功能，这一功能受到了客户的广泛好评，带动了APP绑定社保卡数量的增长。
3. 推进远程银行中心建设。
为了缓解网点柜面压力，提升服务效率，部门牵头启动了远程银行视频座席建设。目前已完成一期工程，部署了15个视频座席，主要承接信用卡激活、密码重置、客户信息修改等低风险高频业务。从试运行3个月的数据来看，日均分流柜面业务量约400笔，平均办理时长缩短至5分钟以内。不过，目前视频座席的人员配置还比较紧张，高峰期客户排队等待时间仍然较长，需要下一步继续优化排班机制。
（三）场景金融生态圈拓展
围绕“G端（政府）、B端（企业）、C端（个人）”联动，我们加大了场景建设力度，通过嵌入式服务将金融业务延伸至客户生产生活场景中。
1. 智慧校园项目取得阶段性进展。
今年重点拓展了某市理工学院和两所重点高中的“智慧校园”项目。通过搭建校园一卡通系统，实现了食堂就餐、门禁考勤、宿舍购电等全场景覆盖。虽然项目前期在系统对接上遇到了一些接口标准不统一的阻力，导致上线时间比计划推迟了两个月，但最终还是顺利落地。该项目累计发卡1.5万张，带动学生家长绑定我行借记卡1.2万张，有效沉淀了低成本活期存款。
2. 医疗健康场景持续深化。
继续深化与市中心医院、中医院的银医通合作。今年重点上线了“诊间支付”和“电子票据”功能。患者在医生诊室即可通过扫码完成支付，无需再去窗口排队，极大改善了就医体验。据统计，市中心医院的自助缴费率已提升至75%以上。此外，我们还尝试对接了2家连锁药店的会员系统，但在数据共享方面还存在一些合规性障碍，目前仅实现了基础的聚合支付接入。
3. 供应链金融平台试点启动。
依托核心企业某重工集团，搭建了线上供应链融资平台。该平台能够基于核心企业的付款信用，为其上游一级、二级供应商提供全线上的保理融资服务。
【案例说明】
某精密机械制造公司是该重工集团的上游供应商，因扩大生产急需资金周转，但缺乏抵押物。通过我们的供应链平台，该公司凭重工集团开具的电子债权凭证，全流程线上操作，仅用时1天就获得了300万元的低利率融资，解决了燃眉之急。该项目自10月上线以来，已累计为14家链上中小微企业发放融资款5800余万元。
（四）强化数字风控与合规管理
面对日益严峻的网络诈骗和洗钱风险，我们始终将风险防控放在首位，通过技防+人防手段，筑牢安全防线。
- 加强反欺诈模型建设。 联合科技部引入了外部反欺诈数据源，优化了“涉赌涉诈”可疑交易监测模型。全年累计拦截可疑转账交易3500余笔，涉及金额1.2亿元，有效保护了客户资金安全。针对夜间大额转账、频繁解除挂失等高风险行为，实施了更严格的人脸识别和短信验证策略。
- 落实反洗钱工作要求。 严格执行客户身份识别（KYC）规定，特别是对线上开立的II、III类账户进行全量排查。组织全行条线人员开展反洗钱培训15次左右，提升了一线人员的甄别能力。全年共上报可疑交易报告45份，配合公安机关查询冻结账户120余次。
- 开展消费者权益保护工作。 针对老年人和在校学生等重点群体，开展了“金融知识进社区”、“进校园”宣传活动。通过公众号推送防诈骗推文24篇，制作短视频3个。虽然宣传形式还不够丰富，但在提升公众防范意识方面起到了一定作用。
二、工作中存在的主要问题与不足
在看到成绩的同时，我们也清醒地认识到，对照行领导的要求和同业先进水平，我们的工作还存在不少差距和短板。
1. 数字化转型深度不够，业务融合有待加强。
目前我们的数字化大多还停留在“渠道搬家”层面，即把线下的业务搬到线上做，真正的流程再造和模式创新还不够。科技与业务的融合度不高，业务部门提需求，科技部门做开发，中间缺乏懂技术、懂业务的复合型人才进行衔接，导致部分系统功能上线后不符合一线实际操作习惯，利用率不高。比如我们的“智能营销平台”，虽然搭建起来了，但因为标签不够精准，客户经理在使用时还是习惯用老办法手工筛选客户，系统的赋能作用没有充分发挥。
2. 场景建设同质化严重，缺乏核心竞争力。
虽然我们在智慧校园、智慧医疗等方面有了一些布局，但大多是复制同业的做法，缺乏我行的特色。各大银行都在抢占这些高频场景，竞争异常激烈，往往陷入价格战（如降低费率、赠送设备），导致获客成本居高不下，后期留存和转化效果也不尽如人意。我们在针对垂直行业（如物流、餐饮）的深度解决方案上，还缺乏有竞争力的拳头产品。
3. 数据治理基础薄弱，数据价值挖掘不足。
行内数据孤岛现象依然存在，个金、公司、信贷等系统之间的数据标准不统一，难以实现跨条线的客户画像和统一授信。虽然我们积累了海量的交易数据，但在数据清洗、挖掘和应用能力上还比较欠缺，无法为精准营销和风险预警提供强有力的支撑。
4. 线上运营能力偏弱，客户活跃度提升乏力。
我们有300多万的手机银行客户，但月活只有90万左右，大量客户处于“沉睡”状态。目前的运营手段主要依靠发优惠券、抽奖等简单粗暴的方式，缺乏精细化的全生命周期运营策略。对于客户的个性化需求洞察不够，推送的信息往往千篇一律，导致客户打开率低，甚至产生反感。
5. 科技人才短缺，创新驱动力不足。
数字金融部现有人员编制紧张，特别是既懂金融业务又懂互联网运营、数据分析的专业人才严重匮乏。全行科技人员占比虽然有所提升，但主要集中在后台开发维护，前台产品经理和运营人员配置不足，难以支撑快速迭代的业务需求。
三、2026年工作思路及重点措施
2026年，数字金融部将继续坚持“移动优先、数据驱动、场景连接”的发展战略，以提升月活（MAU）和AUM（管理客户资产）为核心目标，通过深化数字化运营、拓展特色场景、夯实科技底座，推动全行数字金融业务高质量发展。
（一）总体目标
- 手机银行月活客户数（MAU）突破110万户，同比增长20%以上。
- 电子渠道交易替代率保持在98%以上，线上理财销售占比提升至65%。
- 新增有效场景项目10个以上，聚合支付商户新增5000户。
- 确保全年无重大信息安全事故和系统停机事故。
（二）重点工作措施
1. 实施“线上渠道焕新”工程，提升客户体验。
我们将启动个人手机银行5.0版本的规划与建设。
- 一是重塑UI设计。 引入互联网大厂的设计理念，简化操作层级，让界面更清爽、交互更流畅。
- 二是打造“千人千面”。 基于大数据分析，根据客户的年龄、资产状况、风险偏好等标签，动态展示首页菜单和推荐产品，实现“懂你”的服务。
- 三是强化开放银行能力。 进一步标准化API接口，方便第三方合作伙伴快速接入，丰富APP内的非金融服务生态（如餐饮优惠、电影票、出行服务等），通过高频生活场景带动低频金融交易。
2. 聚焦特色场景，打造差异化竞争优势。
不再盲目追求大而全的场景覆盖，而是集中资源攻坚几个重点领域。
- 深耕“智慧政务”。 紧跟政府数字化改革步伐，积极对接社保、公积金、不动产登记等平台，争取成为某几项政务服务的首选合作银行，通过G端源头获客。
- 做强“智慧社区”。 结合我行网点周边的社区资源，推广“物业+金融”模式，为物业公司提供缴费管理系统，同时向业主提供装修贷、消费贷等专属产品。
- 拓展“数字乡村”。 响应国家乡村振兴号召，开发适合农村地区的简易版支付工具和信贷产品，助力农产品上行。
3. 构建数字化运营体系，激活存量客户。
从“流量思维”向“留量思维”转变。
- 建立客户分层分群运营机制。针对新客、活跃客、临界流失客等不同群体，制定差异化的触达策略。例如，对新客重点引导完成首次交易和绑卡；对临界流失客通过短信、电话回访赠送权益进行挽留。
- 搭建积分权益中心。整合全行的积分资源，统一积分兑换平台，引入更有吸引力的礼品和权益（如视听会员、电商卡），提升积分的感知度和使用率。
- 加强公私联动。利用企业代发工资的时机，开展针对企业员工的专属营销活动，将B端流量转化为C端客户。
4. 夯实数据基础，释放数据要素价值。
配合总行数据管理部门，持续开展数据治理工作。
- 梳理并统一全行关键数据标准，解决数据口径不一致问题。
- 推进数据仓库和数据集市建设，为业务部门提供更便捷的数据查询和分析工具。
- 探索隐私计算技术的应用，在确保数据安全的前提下，加强与外部机构（如运营商、税务、电商）的数据合作，丰富客户画像，提升授信审批的精准度。
5. 严守风险底线，保障业务稳健运行。
持续加强网络安全和业务连续性管理。
- 加强对第三方合作机构的准入和持续监测，防范外部风险传导。
- 定期开展攻防演练和应急预案演练，提升应对突发网络安全事件的处置能力。
- 加大反诈骗宣传力度，切实履行金融机构的社会责任。
6. 加强队伍建设。
计划在2026年通过内部选拔和外部招聘相结合的方式，补充3-5名产品经理和数据分析师。同时，加强对现有员工的培训力度，鼓励员工考取金融科技类相关证书，提升全员的数字化思维和技能水平。持续开展党建活动，提高团队凝聚力和战斗力。
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