尊敬的总行领导、各位同事：
其实，时间是衡量奋斗者足迹最公正的标尺。特别是站在2026年的门槛上回望，我们会发现刚刚过去的2025年，不仅对于宏观经济环境而言是跌宕起伏的一年，以及对于银行业而言是转型深水区的一年，而且对于我们X银行XX支行来说，更是破浪前行、在磨砺中见真章的一年。
因此，今天我站在这里进行述职，其实不仅仅是履行一项行政程序，更是对过去三百六十五个日夜里，由于我们全体同仁并肩作战、攻坚克难的一场深度复盘，同时也是对未来如何在变局中开新局的一次郑重宣誓。
作为支行行长，总而言之我深知自己肩上扛着的，不仅不只是一个个冷冰冰的KPI指标，反而更是全行几十名员工的职业尊严和无数客户的殷切信任。 回顾这一年，正是在总行党委的正确领导下，我带领XX支行全体员工，不仅始终坚持“稳中求进”的总基调，并且以市场为导向，以及以客户为中心，最终在激烈的同业竞争中不仅站稳了脚跟，更实现了多项业务的历史性突破。
此时回首2025，其实最让我感到自豪的，并不是不仅仅是财务报表上增长的数字，而是我们在面对复杂市场环境时所展现出的韧性与智慧。简而言之，如果要用一个词来概括我们的2025年，我想那便是“突围”。
首先，我想谈谈我们各项核心经营指标的完成情况，因为这是我们生存和发展的基石。 具体来看，截至2025年末，我行各项存款余额达到了XX亿元，并且较年初新增XX亿元，从而完成全年计划的115%。值得一提的是，这其中，低成本的核心存款增长尤为明显，甚至占比提升了X个百分点，由此可见这直接优化了我们的负债结构，降低了付息成本。另外在贷款方面，各项贷款余额突破XX亿元，且较年初新增XX亿元。也就是说，我们不仅把钱放出去了，更把钱放到了该放的地方。譬如普惠金融贷款、绿色信贷增速均超过了全行平均水平，所以有力地支持了实体经济的发展。不过，更难能可贵的是，即使在资产规模快速扩张的同时，我们的资产质量依然始终保持优良。数据显示，截至年末，不良贷款率控制在X%以内，不仅低于同业平均水平，而且拨备覆盖率保持在充足水平。最终，全年实现账面利润XX万元，并且人均创利能力在分行系统中名列前茅。
毫无疑问，这一连串数字的背后，正是我们对对公业务“压舱石”作用的深度挖掘。 毕竟在2025年，对公业务面临着前所未有的挑战，特别是优质资产荒、息差收窄、同业“内卷”严重。因此，面对这种情况，我提出了“跳出银行做银行”的思路。换句话说，我们不再是坐在柜台后等待企业上门，而是主动走进了产业链。为此，这一年我带头跑市场，甚至累计拜访重点企业客户超过100次。因为我们不仅仅是去推销贷款，更是去帮企业解决问题。比如，记得在服务一家本地制造业龙头企业时，对方最初对我们的态度是不冷不热，主要是因为他们不缺银行授信。但是，我发现他们在供应链上下游的结算管理上存在巨大的痛点，以致财务成本居高不下。于是，我迅速组建了跨部门的敏捷小组，并且用了一周时间为他们量身定制了一套供应链金融综合服务方案。结果，这套方案不仅帮企业理顺了资金流，还为他们的上游供应商解决了融资难的问题。这样一来，我们不仅拿下了这家企业的结算主账户，而且还带动了其上下游几十户中小企业的开户和融资业务。综上所述，这个案例让我深刻体会到，只要在存量博弈的时代，那么专业的服务能力才是破局的关键。
与此同时，我们紧跟国家战略导向，特别在绿色金融和科创金融上持续发力。 为此，我们专门设立了“科创企业服务专员”，深入高新园区，尤其是对于那些虽然轻资产但拥有核心技术的小微企业，我们敢于打破传统信贷思维，并利用知识产权质押等创新产品，为他们注入金融活水。由此，这一年我们支行新增的首贷户数量创下了近三年的新高。其实，每当看到一家小微企业因为我们的支持而度过难关、茁壮成长，那么我都深感银行人的价值所在。
接下来再说零售业务，因为这是我们转型的“加速器”，同时也是未来增长的第二曲线。 事实上，2025年零售市场的争夺已经到了白热化的程度。看来，传统的“送米送油”拉存款模式已经难以为继，因为客户变得越来越聪明，并且也越来越挑剔。基于此，我们确立了“大财富管理”的转型方向，并致力于从“单一的存款搬运工”向“全生命周期的财富管家”转变。首先，为了提升网点的效能，我们对物理网点进行了智能化改造，从而释放出更多的人力资源走到厅堂之外。随后，我们开展了“五进”活动，包括进社区、进企业、进商圈、进学校、进乡村，目的就是把银行的柜台延伸到客户的家门口。此外，针对不同客群，我们实施了分层分类的精细化经营。例如对于老年客群，我们主打“温暖银行”，不仅保留必要的纸质服务，而且定期举办健康讲座和防诈骗宣传，以此用人情味留住“银发族”的积蓄。相比之下，对于年轻客群，我们主打“指尖银行”，重点大力推广手机银行和场景金融，并通过与周边的网红餐饮、电影院合作，打造生活缴费圈，进而提升年轻客户的活跃度和粘性。值得注意的是，在财富管理方面，我们不仅关注高净值客户，也关注长尾客户。所以，我要求理财经理不能只盯着销售业绩，反而更要关注客户的资产配置是否合理。比如记得年中市场波动较大时，由于不少客户的基金出现了亏损，导致情绪非常激动。此时，我要求理财团队没有回避，而是逐一给客户打电话，并且进行心理按摩，分析市场走势，调整持仓策略。果然，这种负责任的态度，赢得了客户的尊重。结果在市场回暖后，这些客户不仅没有流失，反而追加了投资。由此可见，这一年我们要的是长久的信任，而不是一锤子的买卖。
当然，即使业务发展得再快，如果风控跟不上，那么一切都是空中楼阁。 毕竟作为行长，我是支行风险管理的第一责任人。所以在2025年，我始终把合规经营视为不可逾越的红线。为此我常在会上讲：“宁可少做一笔业务，也不能做一笔违规业务；以及宁可发展慢一点，也不能在风险上栽跟头。”于是，我们在行内推行了“铁律”文化。具体来说，一方面，加强员工的行为管理，坚决杜绝员工参与民间借贷、违规代客操作等行为。特别是通过网格化管理和家访制度，关注员工的8小时以外的生活圈，做到抓早抓小，防微杜渐。另一方面，在信贷审批上，我们坚持“三查”制度不放松。甚至对于每一笔贷款，我都坚持亲自过问风险点。此外，对于由于经济下行导致出现风险苗头的存量贷款，我们没有坐视不管，而是分类施策。例如，对于暂时困难但有市场的企业，我们通过展期、借新还旧等方式帮一把；不过对于僵尸企业，我们则果断采取法律手段清收。最终，这一年我们成功化解了X户潜在风险贷款，并且回收了XX万元的历史陈年旧账，从而为支行的轻装上阵扫清了障碍。
除此之外，除了业务和风控，团队建设也是我投入精力最多的地方。 因为银行的竞争，归根结底是人才的竞争。所以这一年，我致力于打造一支“狼性与人性并存”的队伍。其中所谓狼性，就是面对目标要有必胜的信念，以及面对困难要有咬定青山不放松的韧劲。为此，我们优化了绩效考核体系，彻底打破了大锅饭，旨在让能者多劳、多劳者多得。比如每个月我们都会举办“业绩PK赛”，以此营造出比学赶超的浓厚氛围。反过来说，所谓人性，就是对员工要有关怀和温度。毕竟银行工作压力大，节奏快，如果员工心里有怨气，那么服务客户时就难有笑脸。同时，我也关注员工的成长通道。这一年，我们不仅加大了培训力度，鼓励员工考取各类专业证书，并且建立了内部导师制度，让老员工带新员工，传承经验。令人欣慰的是，我也看到很多年轻员工在这一年里迅速成熟起来，其中有的成为了业务骨干，有的走上了管理岗位。可以说，看到他们的成长，其实比我自己拿奖还要高兴。
然而，在总结成绩的同时，我也必须清醒地认识到，我们的工作还存在不少短板和不足，并且这些问题在深夜反思时，常常让我感到焦虑。 首先，是业务结构的转型还不够彻底。尽管中间业务收入有所增长，但是我们对利差收入的依赖度依然较高。特别在利率市场化加速的背景下，这种单一的盈利模式抗风险能力较弱。而且我们在投资银行、交易银行等新兴业务领域的探索还处于起步阶段，因此缺乏核心竞争力。其次，是数字化经营的能力还有待提升。虽然我们有了很多系统和工具，但是一线员工对数据的敏感度不够，甚至还不会完全利用大数据来进行精准获客和风险画像。也就是说，很多时候我们还是在用传统的“扫街”方式在做营销，导致效率不够高。再者，精细化管理的水平还有差距。毕竟我们在成本控制、流程优化上还有很大的挖掘空间。特别是有时候内部沟通成本较高，而且部门之间存在由于职责不清而导致的推诿现象，进而影响了对客户需求的响应速度。最后，作为行长，我在工作作风上虽然力求深入一线，但有时候因为忙于事务性工作，以致对员工的思想动态了解得还不够细致，对青年员工的职业规划指导还不够到位。因此，面对这些问题，我没有理由回避，更没有理由懈怠。
展望2026年，因为这将是“十五五”规划的开局之年，并且也是银行业数字化转型的关键之年。 虽然挑战依然严峻，但是机遇同样蕴藏其中。所以新的一年，我将带领XX支行重点做好以下几个方面的工作：
第一，我们要深耕本地，并且做实“普惠”大文章。 届时，我们将继续下沉服务重心，不再盯着那几家大企业做“锦上添花”的事，而是要雪中送炭。同时，我们将利用数字化工具，来批量获取优质小微客户。特别是重点关注专精特新、绿色制造、乡村振兴等领域的金融需求。总之，我们要让XX支行成为本地小微企业最贴心、最便捷的合作银行。
第二，我们要聚焦客群，从而做强“零售”大转型。 为此我们将进一步深化财富管理体系。并且通过数据分析，为客户提供千人千面的资产配置方案。另外，我们将把手机银行APP运营作为重中之重，以提升月活用户数。同时，我们将启动“全员营销”计划，让每一个员工都成为移动的银行网点，以及让每一次服务都成为营销的机会，不过前提是这种营销必须建立在真正为客户创造价值的基础上。
第三，我们要严守底线，来筑牢“风控”防火墙。 毕竟风险管理永远在路上。所以在2026年，我们将利用科技手段提升风控的智能化水平。并且加强对重点行业、重点区域的风险排查。同时，持续开展合规教育，目的是让合规意识融入到员工的血液里。最终，我们要确保支行的资产质量持续向好，并经得起历史和周期的检验。
第四，我们要坚持以人为本，进而激活“团队”强引擎。 为此，我将致力于打造一个学习型组织。不仅鼓励员工拥抱变化，而且要学习新知识、新技能。接着，我们将推行更加灵活的激励机制，让奋斗者有舞台，也让贡献者有回报。同时，我会花更多时间与员工沟通，以及解决他们的后顾之忧，从而让大家快乐工作，健康生活。
第五，我们要提质增效，以此优化“管理”内循环。 具体而言，我们将对内部流程进行一次全面的梳理和再造，彻底砍掉繁文缛节，并提升审批效率。因为我们要树立“后台服务前台、全行服务客户”的意识。甚至每一项管理动作，我们都要问一问是否有利于业务发展，以及是否有利于提升客户体验。
各位领导、各位同事，总而言之，银行是一场没有终点的长跑。尽管市场在变，客户在变，技术在变，但是我们服务实体经济的初心不变，并且我们追求卓越的决心不变。
我深知，行长这个职位，赋予我的不仅是权力，反而更是沉甸甸的责任。同时，我也深知，一个人的力量是有限的，但团队的力量是无穷的。
如今，2026年的发令枪已经打响。新的征程上，虽然可能会有风有雨，甚至会有惊涛骇浪。但是，我坚信，只要我们心里有火，眼里有光，脚下有力，并且紧紧团结在一起，那么就没有跨不过的坎，没有翻不过的山。
让我们抖擞精神，整装待发，并以更加昂扬的斗志，以及更加务实的作风，去迎接2026年的每一次挑战，进而去创造属于XX支行更加辉煌的明天！
毕竟路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。
以上是我的述职报告，恳请各位领导和同事批评指正。
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