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尊敬的各位领导, 各位同仁, 大家下午好8000字全文必收藏
非常荣幸, 也非常珍惜今天这个宝贵的机会, 能和咱们系统内这么多位行家里手坐在一起, 共同来探讨一下我们都关心的一些话题。刚才几位同仁的发言, 可以说是高屋建瓴, 又紧贴实际, 给了我非常大的启发和触动。每一位的分享, 都像是一面镜子, 让我们能够更好地看清自己, 也看清我们所处的这个时代。
当前我们正处在一个什么样的时代？这是一个充满着各种“不确定性”的时代。宏观经济的周期在变, 市场竞争的格局在变, 客户的需求和行为习惯在变, 技术的浪潮更是一浪高过一浪。在这样一个大的环境之下, 焦虑和迷茫, 可能是我们很多从业者或多或少都会有的一种心态。路在何方？我们未来的发展路径到底在哪里？
那么, 借着今天这个机会, 我也想斗胆抛砖引玉, 结合我们XX银行这些年的一些摸索、一些思考, 甚至是一些走过的弯路, 来跟大家分享一下我们试图在种种不确定性中, 去寻找属于我们自己的那份“确定性”的一套不成熟的方法论。我把它叫做“三阶方法论”。说得不对或者不全面的地方, 也恳请各位领导和同仁不吝赐教, 给我多提宝贵意见。
这套所谓的方法论, 其实是我们内部反复讨论和总结出来的三个层层递进的战略步骤。第一阶, 是如何守好我们的“基本盘”, 我们认为, 这不仅仅是一个生存问题, 更是一个发展资格的问题。第二阶, 是如何在守好基本盘的基础上, 去开辟我们新的“增长极”, 也就是如何实现从‘汗水型增长’向‘智慧型增长’的跨越。而最高阶, 也就是第三阶, 是如何去构筑我们真正的“护城河”, 我们认为, 银行最终极的竞争, 其实是客户关系的深度竞争。下面, 我就围绕这三个阶段, 展开来谈一谈我们的一些具体做法和粗浅体会。
第一阶 守好“基本盘”, 这不仅是生存问题, 更是发展资格问题
我常常跟我的团队讲, 银行这个行业, 不管外面的世界如何变化, 不管新的概念多么时髦, 有两样东西是我们的安身立命之本, 那就是资产和负债。我们一切的创新, 一切的发展, 都必须牢牢地扎根于这个基本盘之上。如果这个基本盘不稳, 那一切都将是空中楼阁。那么, 在当前这样一个市场环境下, 如何去守好、去夯实我们的基本盘呢？我们觉得, 关键是要在两个方面下足“笨功夫”。
第一个方面, 是要在资产投放上, 保持一种超乎寻常的“定力”
说到资产投放, 也就是我们常说的放贷款, 大家的第一反应可能就是要“快”、要“抢”、要“上规模”。这个思路在过去那个粗放式增长的年代, 或许有它的道理。但在今天, 我个人觉得, 比速度和规模更重要的, 是“定力”。什么叫定力？就是我们作为专业的金融机构, 在面对市场各种诱惑和喧嚣时, 那份有所为、有所不为的清醒和坚守。
换个角度来看, 越是在经济面临下行压力、市场充满不确定性的时候, 我们的资产投放就越要有一种穿越周期的眼光。不是什么行业热门就去一窝蜂地追逐, 也不是哪个项目看起来回报高就去盲目地扑上去。我们致力于去做的, 是要回归到我们作为银行风险管理者的专业本源, 去下沉到产业一线, 去着手开展深入的行业研究和客户筛选, 去精准地识别那些真正拥有核心技术、掌握核心订单、能够代表未来发展方向的好行业、好企业。
那么, 具体来讲, 我们是怎么做的呢？我们给我行的对公业务条线, 明确了两条工作准则。
第一条准则, 叫做“有所为”, 也就是要聚焦。我们结合本地区的产业规划和我们自身的资源禀赋, 明确了几个我们未来要深耕的主航道。比如说, 我们重点围绕本地的“某高端装备制造产业链”, 从上游的特种材料供应商, 到中游的核心零部件制造商, 再到下游的整机集成商, 我们把它作为一个完整的生态来研究、来服务。我们成立了专门的敏捷团队, 团队里的成员, 不仅要懂金融, 更要花时间去学习这个产业的知识, 要能跟企业家们聊到一块儿去, 要能听懂他们的技术路线和市场判断。我们提供的, 也不仅仅是一笔贷款, 而是一整套嵌入到他产、供、销全流程的综合金融解决方案。这样做很累, 很辛苦, 见效也慢, 但我们觉得, 这种“产业扎根”式的打法, 才能让我们真正地和优质企业形成一种深度绑定的共生关系。这个过程, 考验的不是我们的反应速度, 而是我们的专业眼光和战略耐心。
第二条准则, 叫做“有所不为”, 也就是要舍弃。坦白说, 在经营指标的压力之下, 做出舍弃的决定, 是非常痛苦的。前两年, 有个别领域的项目非常火热, 资本蜂拥而入, 看起来似乎是遍地黄金。当时也有不少人建议我们应该赶紧跟上, 分一杯羹。但我们经过内部反复地研究和推演, 觉得这些行业存在着一些我们看不懂、也把控不了的潜在风险点。当时我们内部反复权衡, 说的最多的, 其实还是风险这个老问题。有人说我们太保守, 会错失风口, 这个话有没有道理？有道理。但我们班子最后的意见是, 金融这行, 最怕的就是“你以为你懂了”。看不懂的东西, 再热闹, 也不能拿储户的钱和银行的信誉去赌。所以我们当时就定了条纪律, 不管外头怎么说, 我们自己没研究透、没把握的, 一个子儿都不能投。后来的情况, 我想在座的各位可能比我还清楚, 曾经的那些风口, 到最后很多都变成了事故。这个事儿, 对我个人, 对我们整个班子, 震动都非常大。它让我们明白一个最朴素的道理, 那就是银行挣的是管理风险的钱, 不是投机的钱。所以说啊, 有时候, 你能抵得住多大的诱惑, 能下决心不去做什么, 这本身就是你最大的本事。这份定力, 千金不换。**
第二个方面, 是要在负债来源上, 去追求一种实实在在的“厚度”
说完了资产, 再来说说负债。我总觉得, 如果资产这头考验的是我们的眼光和定力, 那负债这头, 真真正正考验的, 就是我们的耐性和韧性了。咱们银行这个机构, 说到底就像一艘大船, 负债就是船底的压舱石。这个压舱石稳不稳, 直接决定了我们能不能扛得住风浪。我想在座的各位行长都有体会, 现在这个市场环境, 利率市场化、金融脱媒, 各种因素交织在一起, 想拉一笔成本又低、又稳定的存款, 是真难。
那过去的老办法是什么呢？我把它叫做“两板斧”, 一是靠发点高收益的理财吸一下, 二就是靠咱们客户经理在季末年末这些节点上, 去跑一跑、冲一冲。这些办法, 不能说它没用, 急救的时候也能顶点事儿。但这就像人吃补药, 吃多了, 基础没打好, 身体其实是虚的。成本下不来不说, 客户也是流水的兵, 谁家给的利息高就往谁家跑, 这哪谈得上什么忠诚度呢？
所以, 我们现在就把这个思路给拧过来了。我们内部现在不太去天天盯着那个存款余额的数字看, 反而去抠另外两个词, 一个叫“厚度”, 一个叫“健康度”。什么叫“厚度”？说得直白一点, 就是我们的低成本核心存款, 尤其是结算性存款和对公存款的占比, 究竟有多高。这个占比, 才真正体现了一家银行的客户基础和综合服务能力。
为了去提升这个“厚度”, 我们同样是下了不少“笨功夫”。一方面, 我们想办法去推动与本地一些关键部门的战略合作, 把这种合作做深做实。比如说, 我们加强了与本地财政、社保、医院、学校这些单位的沟通合作。我们服务的重点, 不再仅仅是去争取那笔存款能放在我们这里, 而是去思考, 我们能为这些单位提供什么样的增值服务。我们能不能借助于我们的科技系统, 帮社保部门优化资金发放的流程？我们能不能为医院提供一套定制化的智慧收缴费解决方案？我们能不能为大学的师生们, 打造一个便捷的校园一卡通体系？我们相信, 只有当我们真正地为这些核心机构客户创造了不可替代的价值, 那些低成本的、稳定的资金沉淀, 才是一个自然而然的结果。
另一方面, 我们在内部考核的指挥棒上, 也做了大刀阔斧的调整。我们大幅度地降低了对存款时点规模的考核权重, 反过来, 大幅度地提升了对日均存款、结算账户活跃度、以及代发工资、对公结算这些“基本功”指标的考核权重。这个调整, 其根本的出发点, 就是为了引导我们所有的客户经理, 把功夫下在平时, 把精力真正地投入到去服务客户、去维护客户关系这些最基础、但也最重要的工作当中去。我们内部开玩笑说, 这是在逼着大家从“狩猎型”的营销选手, 转型为“农耕型”的关系管家。这个过程虽然痛苦, 但我们觉得, 只有这样, 才能真正地夯实我们的负债根基, 让我们在未来的竞争中, 手里有粮, 心里不慌。
总而言之, 守好“基本盘”这一阶, 我们追求的不是表面的繁荣, 而是内在的稳固。我们深知, 只有当我们的资产质量优良、负债结构稳健, 我们才真正拥有了穿越风浪、谋求长远发展的“资格证”。
第二阶 开辟“增长极”, 从‘汗水型增长’迈向‘智慧型增长’
那么, 在我们费了九牛二虎之力, 守好了这个基本盘之后, 是不是就可以高枕无忧了呢？显然不是。守成只是第一步, 我们下一步必须要思考的问题就是, 在传统的存贷利差空间被不断挤压的今天, 我们新的利润增长点究竟在哪里？这就引出了我们的“第二阶方法论”：开辟新的“增长极”。
我把我们过去那种主要依靠铺网点、拉存款、放贷款的模式, 叫做“汗水型增长”。这种增长模式, 曾经支撑了我们很多年, 但现在正变得越来越难以为继。我们现在要探索的, 是一种“智慧型增长”。这种增长, 不再单纯地依赖资本的消耗, 而是更多地依赖我们的专业能力、我们的技术手段、我们的资源整合能力。具体来说, 我们主要在两个方向上进行了探索。
第一个破局点, 是要实现“非息收入”的内涵式突破
说到非息收入, 大家都会想到信用卡、支付结算、代理销售这些中间业务。这些当然很重要, 我们也在不遗余力地去推动。但我个人觉得, 如果我们的思路还仅仅停留在“办一笔业务, 收一笔手续费”这个层面, 那我们所谓的中间业务, 其实还是在做“体力活”, 并没有真正地实现“智慧型增长”。
那么, 这个局究竟要从哪里破呢？我们认为, 破局点在于要实现两个思维上的转变。第一个转变, 是要从“卖产品”的思维, 转向“建平台、建生态”的思维。我举个例子, 支付结算业务, 它是我们银行最高频的、也是最基础的一项服务。过去我们看重的是它带来的那一点点手续费收入和存款沉淀。但现在, 我们更看重的是它背后那座巨大的“数据金矿”。我们通过分析客户的交易流水, 能不能为小微企业客户进行一个更加精准的信用画像, 从而为它提供免抵押的信用贷款？我们能不能围绕着我们服务的核心企业, 把它的上下游供应商都纳入到我们的线上供应链金融平台里来, 为整个产业链提供一站式的金融服务？当我们把一个简单的支付结算功能, 升级为一个产业生态的服务平台时, 它所能创造的价值, 就绝不是那一点手续费可以比拟的了。
第二个转变, 是要从“做业务”的思维, 转向“做方案”的思维。还是举个例子, 比如代发工资业务。过去我们觉得, 这就是一个简单的对公业务, 能带来稳定的存款就不错了。但我们现在要求我们的团队, 要把它当成一个综合金融服务方案的入口来看待。我们能不能围绕着代发工资, 去为企业提供一整套的人力资源管理乃至员工福利的增值服务？比如说, 我们可以对接专业的税务筹划机构, 为企业的员工提供个税优化的咨询服务；我们可以联合优质的保险公司, 为员工提供定制化的补充医疗保险方案；我们还可以为企业的核心骨干员工, 提供包括房贷、消费贷、子女财商教育在内的一揽子个人金融服务。当我们将一笔简单的代发工资业务, 升级为一个“公私联动”的综合服务方案时, 我们就不再是一个简单的资金通道, 而是成为了企业和它员工都离不开的金融伙伴。这背后所能派生出的非息收入, 将会是源源不断的。
毫不夸张地说, 这种从“卖产品”到“建生态”、从“做业务”到“做方案”的转变, 才是我所理解的非息收入的内涵式突破。这背后, 真正比拼的, 不再是我们的网点数量和客户经理的“腿脚”, 而是我们对客户需求的洞察能力和资源的整合能力, 这正是一种“智慧”的体现。
第二个发力点, 是要充分释放“综金协同”的巨大想象力
如果说, 非息收入的内涵式突破, 是我们在现有业务基础上的一种“挖潜”和“升维”, 那么, 我们开辟“增长极”的另一个重要发力点, 就是要去探索一些全新的业务蓝海。在这里面, 我个人认为, “综金协同”是一个极具想象力的领域。
说到“综金协同”, 比如说“保银协同”、“银证协同”, 大家可能也不陌生。但很多时候, 我们的理解还停留在比较初级的层面, 比如让我们的客户经理去交叉销售一些兄弟单位的保险产品或者基金产品。这不能说不对, 但这远远没有发挥出“协同”二字的真正威力。
我们是怎么理解这个事的呢？我们觉得, “协同”的本质, 不是产品的简单叠加, 而是不同金融功能之间的“化学反应”。它的价值在于, 通过不同金融工具的组合, 我们可以为客户提供单一金融机构无法提供的、一站式的、能解决复杂问题的综合解决方案。
这里面潜在的商业机会, 说得直白一点, 是巨大的。特别是针对我们的高净值客户和企业家客户。这些客户的需求, 往往是高度复杂的、个性化的。他可能既需要我们银行帮他打理企业的流动资金, 又需要券商为他提供企业上市的顾问服务；他可能既需要我们帮他做个人资产的保值增值, 又需要保险公司和信托公司, 来为他做财富的风险隔离和代际传承的规划。
针对这个情况, 我们拿出了一个初步的设想和思路, 那就是主动地去打破我们内部不同金融板块之间的壁垒。我们正在尝试建立一个“私行+投行+保险”的联合服务团队。这个团队在服务我们的顶级客户时, 不是各卖各的产品, 而是坐在一起, 共同来为客户做“联合会诊”。银行的客户经理, 最了解客户的资金状况和风险偏好；投行的专家, 能为客户的企业发展提供资本运作的建议；而保险和信托的顾问, 则能从财富保障和传承的角度, 给出专业的规划。
这事儿最大的好处是什么？就是我们为客户提供的, 不再是一个个孤立的产品“货架”, 而是一个能够覆盖他个人、家庭、企业全生命周位的“财富管理驾驶舱”。这种服务的深度和广度, 是任何单一的银行、券商或者保险公司都难以企及的。它所能建立起来的客户粘性, 以及它所能创造的综合性收入, 都将是一种指数级的提升。我们相信, 这条路虽然走起来很难, 需要我们打破很多既有的部门利益和考核藩篱, 但它一定是通向“智慧型增长”的一条康庄大道。
第三阶 构筑“护城河”, 最终的竞争是客户关系的深度竞争
好, 当我们通过第一阶的工作, 守住了稳固的“基本盘”；又通过第二阶的努力, 找到了新的“增长极”之后。我们是不是就可以说, 已经实现了高质量发展了呢？我个人的答案是, 还不够。因为我们做的所有这些, 竞争对手也同样可以学习和模仿。
那么, 我们就必须思考一个更终极的问题：在未来的长远竞争中, 有什么是别人难以模仿、难以超越的？我们真正的、可持续的核心竞争力, 也就是我们的“护城河”, 究竟应该是什么？这就是我们“三阶方法论”的最后一阶, 也是最高阶：构筑坚实的“护城河”。而我们给出的答案是：最终的竞争, 一定是客户关系的深度竞争。技术可以被超越, 产品可以被复制, 模式可以被借鉴, 唯有那种基于深度理解和信任的、有温度的客户关系, 才是我们最难以被撼动的资产。
那么, 如何去构建这种深度的客户关系呢？我们觉得, 要从两个层面去着手。
第一个层面, 是要把客户分层服务的“颗粒度”, 做到极致
我们过去也天天讲客户分层, 讲差异化服务。但很多时候, 我们的分层, 颗粒度还是比较粗的。比如说, 我们简单地把企业客户分为大型、中型和小型。但我们有没有想过, 同样是中小企业, 一家处于初创期的“专精特新”科技企业, 和一家处于成熟期的传统商贸流通企业, 它们的需求可以说是天差地别。前者可能更需要的是一笔能够支持它长期研发的股权投资, 而后者可能更需要的是一笔能解燃眉之急的短期贸易融资。如果我们拿同一套服务方案、同一款信贷产品去面对他们, 那所谓的差异化服务, 就成了一句空话。
所以, 我们现在对自己提出的要求是, 要用“显微镜”来做客户分层。我们不仅要看客户的规模大小, 我们更要深入地去研究他所处的行业、他所处的发展阶段、他的商业模式、甚至是他创始人的风格。基于这种精细化的“客户画像”, 我们再去为他匹配相应的服务团队、产品组合和风险策略。
比如说, 针对那些我们看好的“专精特新”小巨人企业, 我们匹配的客户经理, 就不能是传统的信贷员, 而必须是懂一些产业知识、能看懂技术专利的“行业专家”。我们为他们设计的, 也不是传统的固定资产抵押贷款, 而是更多地基于他的知识产权、他的订单、他的核心团队来进行综合授信的“未来价值贷”。
反过来看一看, 针对那些关系到国计民生的传统大型企业客户, 我们的服务重点, 就不能仅仅停留在提供贷款资金上。我们要努力地去成为他们的“首席金融顾问”。他们的产业链需要整合, 我们能不能为他设计并购融资方案？他们有大量的沉淀资金, 我们能不能为他提供高效的现金管理工具？他们的员工有庞大的金融需求, 我们能不能和他共建一个内部的综合金融服务平台？
可以说, 这种基于深度理解之上的、精细化到“细胞”级别的客户分层服务, 才是我们专业性的真正体现。当我们的每一个客户都感觉到, 我们银行是最懂他的那一个, 我们提供的方案是最适合他的那一个, 那么, 这种认知本身, 就是我们“护城河”的第一块坚固基石。
第二个层面, 是要让我们的服务, 充满一种洞悉人性的“温度感”
如果说, 精细化的客户分层, 更多的是“技”的层面, 那么, 我们构筑“护城河”的另一块关键基石, 我认为是在“心”的层面。那就是要让我们的服务, 充满一种洞悉人性的、不可替代的“温度感”。
我一直跟我们的对公客户经理团队强调一个观点, 那就是千万不要把看企业的“三张表”——资产负债表、利润表和现金流量表, 当成一个冷冰冰的、程式化的风险审查动作。我要求他们, 要带着“体温”去看这三张表。
你要知道, 那张薄薄的利润表背后, 承载的可能是一个企业家几十年的心血和雄心, 是他在市场经济的浪潮中奋力搏杀的战绩；那张看似枯燥的现金流量表, 它跳动的每一个数字, 都关系着这家企业的生死命脉, 关系着它背后成百上千个员工的饭碗；而那张厚重的资产负ce负债表, 它所展现的, 不仅仅是这家企业的家底, 更是一家企业面向未来的底气和潜力所在。
当你能够从这些冰冷的数字背后, 读出这家企业发展的故事, 读懂这位企业家内心的坚持与梦想, 读出他当前面临的困境与焦虑时, 我相信, 你跟他之间的沟通, 就绝不会仅仅是关于利率和期限的谈判。你就不再是一个上门推销贷款的信贷员, 你会真正地把自己摆在他事业伙伴和财务顾问的位置上, 去设身处地地为他着想。这时候你拿出的解决方案, 也一定会是最契合他需求的、最有温度的方案。
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这种基于深度共情而建立起来的信任, 是任何标准化的、模型化的金融服务都无法给予的。这个数字背后, 是咱们风险条线同事们无数个日夜的艰苦奋战换来的, 实属不易。这份“不易”, 客户是能够感受得到的。当一个企业家在面临重大抉择时, 第一个想到要打电话商量的金融伙伴是你, 那我想, 这就是对我们客户关系工作的最高褒奖。这样的客户关系, 才是任何竞争对手用再高的价格也挖不走的、我们最宝贵的“护城河”。
时间关系, 今天在这里絮絮叨叨地讲了我们自己的一些想法, 其实翻来覆去就是那么几件事。咱们得先想办法把脚跟站稳, 这就是我说的那个‘基本盘’的问题, 这是一个资格问题；站稳了, 你就得琢磨着怎么能比别人跑得快一点、跑得巧一点, 这就是‘增长极’的问题, 这是一个能力问题；最后, 你还得建一条别人轻易跨不过来的河, 把自己的地盘守住了, 这就是我理解的‘护城河’, 这是一个长治久安的问题。
当然了, 这些东西, 说起来容易, 做起来是真难。我们自己也还在摸索, 很多地方做得还很不到位, 甚至今天讲的这些, 可能过两年回头看, 会觉得有点可笑。这都正常。因为市场在变, 我们也得跟着变。
但有几条, 我个人是深信不疑的。第一, 你得对市场有敬畏心, 不能觉得自己什么都懂了。第二, 你得真心把客户当回事儿, 这不是一句口号。第三, 你得有一帮愿意跟你一块儿琢磨事、能打硬仗的兄弟姐妹。把这几条最根本的东西守住了, 我觉得, 不管外头风怎么吹, 咱们总能找着自己的道儿, 不会迷路。
时间有限, 就先跟大家交流这么多。说得比较零散, 耽误大家时间了。再次感谢各位, 谢谢！
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