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第一部分：序章 · 风暴已至, 航向何方？
同志们：
大家上午好。
刚才, 计财部门的同事把我们这个季度的经营分析PPT给大家详细地过了一遍。那一页页的数据, 一条条往下走的曲线, 我想在座的每一位, 心里头应该都有一本沉甸甸的账。数字这东西, 它从来不会说谎, 它很客观, 有时候甚至显得有点冷酷。
有些数字, 比如我们的资产规模、存款余额, 看起来还不错, 市场份额也算是稳住了。但有些数字, 坦白说, 是让我, 也应该让在座各位晚上有点睡不着觉的。就拿我们的净息差来说, 大家看到了, 又收窄了几个基点。这几个基点, 听起来好像不多, 但乘上我们几十万亿的总资产, 那就是几十个亿的利润, 就这么悄无声息地蒸发了。
这背后具体的缘由, 我们分析过很多次, 其实大家都清楚。一方面是利率市场化这把刀, 它正在刀刀见肉地切割我们过去赖以为生的传统利差模式；另一方面, 是我们的资本充足率, 那个所谓的“资本约束”, 在过去可能还只是我们报告里的一个名词, 但现在, 它已经成了我们脖子上一个越来越紧的“紧箍咒”。
所以, 我们必须清醒地、毫无幻想地认识到一个现实：我们所处的这个时代, 它的游戏规则, 已经发生了根本性的变化。那种动辄两位数增长的黄金岁月, 那种闭着眼睛靠牌照红利就能赚钱的时代, 毫不夸张地说, 已经一去不复返了。这是一个全新的、充满风暴的航海时代。如果我们还抱着那张已经褪色发黄的“旧航图”, 还想靠着粗放式的铺摊子、拼规模去谋发展, 那条路, 可以明确地告诉大家, 已经走不通了。那是一条会把我们引向暗礁的死胡同。
那么, 路在何方？我们的“新航图”又在哪里？
今天, 我之所以要占用大家这么长的时间, 就是想和大家一起, 来共同学习和解读我们银行应对未来挑战的这张“新航图”——刚刚发到各位手上的这本《“新常态”下全行价值导向型全面风险管理图解2.0》。
请大家务必重视它。这本小册子, 它不是一份应付监管的文件, 它是我们未来几年“活法”的根本逻辑, 是我们这艘巨轮穿越风暴周期的“压舱石”。但是, 要想真正看懂这张图, 驾驭好我们这艘船, 就需要我们每一个人, 都像一个经验丰富的轮机长一样, 沉下心来, 去弄清楚我们风险这部复杂机器内部, 每一个精密齿轮的运转方式。
第二部分：基础篇 · 拆解风险的“原子”
那么, 在谈论如何用风险去创造价值这种宏大命题之前, 我们必须先像一个精密的工匠一样, 先退一步, 去弄清楚我们每天打交道的“原材料”——也就是风险本身, 它到底是什么。风险, 它不是一个模糊的概念, 不是一句挂在嘴边的口号, 它是由几个非常具体的、可以度量的“风险原子”构成的。
我们首先来看信用风险, 这是我们银行最核心、最根本的风险。它的体系, 主要是由所谓的“三驾马车”来拉动的。
第一个, 叫违约概率 (PD)。这个词听起来很学术, 但说白了, 它就是要回答一个最朴素的问题：我们把钱借给一个客户, 他在未来的一年时间里, “掉链子”的可能性有多大？这个可能性是1%, 还是5%？这就是PD。它衡量的是我们交易对手自身的信用水平。
第二个, 叫违约损失率 (LGD)。好, 接着上面的问题, 一旦我们的客户真的“掉链子”了, 还不上了, 我们这笔钱, 最终能收回来多少, 会彻底损失掉多少？这就是LGD要回答的问题。如果我们有足值的抵押品, 处置起来又很顺畅, 那LGD可能就很低；如果是纯信用贷款, 那LGD可能就非常高。所以说, LGD考验的, 是我们这家银行的资产保全和风险处置能力。
第三个, 叫违约风险暴露 (EAD)。这个也很好理解。就是当客户“掉链子”那一刻, 我们总共有多少钱“暴露”在他身上？这里面不仅包括我们已经放出去的贷款本金, 还可能包括他授信额度里那些还没提用的部分。这就像一个水龙头, 我们要搞清楚, 一旦阀门坏了, 我们总共有多少水会流出去。
同志们, PD、LGD、EAD, 就是构成信用风险的三个最基本的“原子”。它们虽然看起来简单, 但却是我们整个风险大厦的基石。
那么, 当这三个“原子”组合在一起的时候, 会发生什么呢？它们会构成两个对我们经营至关重要的“分子”级别的概念。
第一个“分子”, 叫预期损失 (EL)。大家可以简单地理解为, EL ≈ PD × LGD × EAD。它是什么意思呢？它是在说, 基于我们历史的数据和对未来的判断, 我们平均来看, 会损失掉多少钱。说到这里, 我想强调一点, 大家必须建立一个观念：预期损失（EL）, 它不是风险, 它是一种成本！ 它就像我们开一家制造工厂, 总会有一些原材料损耗一样, 是我们开展银行业务就必须付出的、可以预见的、正常的经营代价。我们做任何一笔业务的定价, 如果我们收取的利息, 连这笔业务的资金成本、运营成本, 以及它的预期损失都覆盖不了, 那我们就是在做一笔从根子上就注定亏本的买卖！
第二个“分子”, 叫经济资本 (ECAP)。这个概念稍微复杂一点, 但至关重要。EL是我们能预料到的损失, 但银行经营最大的风险, 恰恰来自于那些我们没预料到的、突发的、极端的“黑天鹅”事件, 也就是所谓的“非预期损失”（UL）。为了抵御这种可能致命的冲击, 我们内部需要自己估算, 到底要准备多少“压箱底”的钱, 才能确保即使在百年一遇的危机中, 我们银行也不会倒闭？这笔钱, 就是我们的“经济资本”。
大家要分清楚, 它不是监管要求我们必须准备的“监管资本”, 而是我们自己, 立足于自身的风险状况, 主动去评估和计提的“内部资本”。它反映的是我们管理层对风险的真实判断, 是我们这艘船内部最真实的“安全垫”的厚度。
第三部分：核心篇 · 点燃价值创造的“双引擎”
好, 到现在为止, 我们已经把风险的“原子”（PD, LGD, EAD）和“分子”（EL, ECAP）都拆解清楚了。那么, 我们怎么利用这些最基础的部件, 来组装我们银行价值创造的“双引擎”呢？
这两个引擎, 就是我们过去这些年, 文件里年年提、会议上天天讲, 但坦白说, 从未真正激活、从未真正用好的“两R”——RWA (风险加权资产) 和 RAROC (风险调整后的资本回报率)。
我们先来看第一个引擎的部件——RWA。我倾向于把它理解成我们这台引擎的“法定油耗”。它是监管机构根据一套统一的标准, 来衡量我们不同业务风险大小, 并以此为基础来计算我们应该持有最低资本的那个“权重”。我们之前举过很多例子, 同样是一笔贷款, 因为客户评级不同、抵押情况不同, 它的RWA占用, 也就是它的“法定油耗”, 可能是天壤之别。RWA, 就是我们有限的、受资本约束的“战略土地资源”。
但是, 仅仅看RWA这个“法定油耗”够不够呢？不够。一个更精明的管理者, 他还会关心自己这台发动机的“真实油耗”, 这个“真实油耗”, 其实就是我们前面讲的“经济资本”（ECAP）。
那么, 我们怎么来评价这台引擎的真实效率呢？这就需要启动我们的第二个, 也是更核心的引擎——RAROC。
RAROC这台引擎, 它的构造, 可以说, 完美地体现了我们前面讲的所有逻辑。我们来看它的公式：RAROC = 风险调整后的收益 / 经济资本。
它的分子, “风险调整后的收益”, 是什么？就是我们这笔业务所有的收入, 减去所有的成本。请注意, 这个成本里面, 除了大家熟知的资金成本、运营成本之外, 还必须减去我们刚才反复强调的那个“可预见的成本”——预期损失（EL）。只有减掉了EL, 我们得到的才是一个“干净”的、经风险调整过的真实收益。
再看它的分母, “经济资本”, 是什么？就是我们刚才说的, 为了支撑这笔业务, 为了抵御那些“黑天鹅”事件, 我们内部评估认为必须占用的那笔“安全垫”。
所以, 同志们, RAROC这台引擎的运转逻辑, 现在就非常清晰了。它衡量的, 就是我们每投入一块钱的“内部真实风险资本”, 到底能为我们创造出多少“干净”的真实回报。它是一把能够穿透所有迷雾, 直达商业本质的“价值卡尺”。
我们看一笔业务到底赚不赚钱, 值不值得做, 不仅要看它消耗了我们多少RWA这块“法定土地”, 更要看它撬动我们宝贵的“经济资本”这笔“种子基金”的效率有多高！这, 才是我们未来进行一切资源配置和业务决策的核心指挥棒。
第四部分：护航篇 · 架设牢不可破的“三重安全网”
同志们, 我们刚才花了大量的篇幅, 讨论了如何打造一台拥有强大价值创造能力的“双引擎”。但是, 我们都开过车, 都坐过飞机。一台拥有强大引擎的赛车, 如果想在赛道上跑得又快又稳, 就必须要有顶级的刹车系统和坚固的防护栏。我们银行也是一样。在追求高RAROC这个“速度与激情”的同时, 我们必须时刻对风险保持敬畏, 时刻关注那三道由现代监管和审慎经营原则, 为我们精心设定的, 必须牢不可破的“三重安全网”。
这第一重安全网, 就是为了防范我们过度杠杆。它的名字, 叫杠杆率 (LR)。
我愿意把杠杆率, 称之为我们银行这部赛车的“后备刹车系统”。监管机构为什么要设计这么一个指标？坦白说, 他们是担心我们这些银行家, 会利用各种复杂的模型和技术, 想方设法地去把RWA那台发动机的“油耗”数据调校得过于激进, 从而粉饰了真实的风险。
杠杆率的存在, 就是给这种行为釜底抽薪。它的逻辑非常简单、甚至有点粗暴, 但却极其有效。它根本不看你那个复杂的RWA怎么算, 它就用你最核心的一级资本, 直接去除以你未经任何风险加权的总资产。它要确保的是, 不管你的发动机（RWA）技术多先进, 你的车身总重（总资产）和我给你的核心配重（一级资本）之间, 必须保持一个最基本的、健康的比例。这是防止我们因为过度追求规模而导致杠杆失控的最后一道、也是最硬的一道闸门。
好, 说完了“刹车”, 我们再来看另外两重网。这两重网, 是为了防范我们出现流动性枯竭的风险。
资本充足, 解决的是我们银行能不能扛得住“亏损”的问题。但翻开世界金融史, 我们会发现, 更多的银行倒闭, 并不是因为资不抵债, 而是因为账上还有钱, 但手里没有足够的现金去应付储户的集中提款, 是瞬间的“猝死”。所以, 我们还需要两张保障我们银行“血液循环”系统畅通的安全网。
这第二重网, 叫流动性覆盖率 (LCR)。我把它比喻成银行的“短效救心丸”。它的核心目标, 是要求我们银行, 必须手里随时攥着足够多的、能够立刻毫不费力地变现的“高质量流动性资产”（比如国债、央票、现金）, 确保即使在发生最极端、最恐慌的客户挤兑时, 我们不依赖任何外部救助, 也能安然度过一个30天的短期压力期。这张网, 保障的是我们银行的短期生存能力。
这第三重网, 叫净稳定资金比率 (NSFR)。如果说LCR是“短效救心丸”, 那NSFR就是我们银行的“长期健康契约”。它的逻辑, 是从根本上约束我们, 不能拿那些短期的、不稳定的钱（比如存放一周的同业资金）, 去干那些长期的、需要稳定资金来支持的活（比如一笔五年期的项目贷款）。它要求我们在一个一年的时间维度内, 我们银行“可用的稳定资金来源”, 必须大于我们“业务所需的稳定资金”。这是为了从根子上, 防止我们银行出现严重的“期限错配”和“短贷长投”这种结构性顽疾, 保障我们资产负债表的长期健康和稳固。
第五部分：展望篇 · 启动全天候的“压力测试仪”
到现在, 我们已经构建了一个相当完整的框架。我们有了精密的、追求价值的“双引擎”（两R）, 我们也有了坚固的、保障安全的“三重安全网”（LR, LCR, NSFR）。但这还不够。
一个真正的王牌飞行员, 他不仅能在风和日丽的时候把飞机开得又快又好, 他更关键的能力, 是在极端恶劣的天气条件下, 依然能把飞机安全地带回来。我们银行, 也必须具备这种全天候的驾驶能力。
这就引出了我们风险管理的最高阶工具——压力测试。
压力测试, 它不是一个孤立的指标, 它更像我们这架先进飞机的“全天候飞行模拟器”。我们不能等到真正的风暴来了再去被动应对。我们要做的, 是在我们的系统里, 主动地去设计和模拟各种极端但可能发生的宏观经济情景——比如说, GDP增速严重下滑、我们所在区域的房地产价格在一年内暴跌30%、市场利率在短期内急剧上升等等。
然后, 我们要把我们银行的模型, 放到这个模拟的“极端天气”里去运行。我们要看一看, 在这种巨大的压力下, 我们那台精密的RAROC引擎, 它的读数会不会跌成负数？我们那三重坚固的安全网, 会不会被撕开裂缝？我们银行的资本和流动性, 到底能扛得住多大级别的风暴？
只有经常性地在“模拟器”里进行这种近乎实战的“魔鬼训练”, 我们才能真正地对自己的风险承受能力做到心中有底。当市场真正出现剧烈波动的时候, 我们才不会惊慌失措, 才能处变不惊, 甚至在别人都恐慌的时候, 找到我们自己的机会。
第六部分：号令篇 · 全员就位, 开启新航程
同志们,
今天, 我们用很长的时间, 一起完成了一次对现代银行风险管理体系的深度拆解。从最底层的“风险原子”, 到价值创造的“双引擎”, 再到保驾护航的“三重安全网”, 最后到前瞻未来的“压力测试仪”, 这一整套逻辑, 就是我们《图解2.0》背后真正的、完整的思想体系。
在这里, 我想对在座的每一位分行长、每一位总行部门的负责人, 发出一个总动员令。从今天起, 你们的知识体系需要进行一次全面的升级。
你们不仅要懂得如何看“两R”的报表, 更要能深入地去理解, 它背后是由哪些“风险原子”构成的, 这样你们才能从源头上去优化业务。
你们不仅要满怀激情地去追求价值创造, 更要对那“三重安全网”抱有深深的敬畏之心, 因为那是我们生存的底线。
你们不仅要关注今天的经营报表, 更要学会用“压力测试”的眼光, 去审视我们业务组合在未来可能面临的风险, 为明天做好准备。
未来的银行家, 绝对不是只会拉存款、放贷款的“信贷员”, 他必然是一个能够熟练驾驭风险这部复杂机器, 在资本约束、流动性约束和监管约束这多重“地心引力”之下, 依然能够带领团队, 为股东、为社会创造真实价值的“领航员”。
掌握我们今天所讨论的这套全面的“新航图”, 就是成为未来优秀银行家的第一步。希望在座的每一位, 都能成为这样的领航员。
让我们一起行动起来, 共同驾驭好我们银行这艘巨轮, 在新的时代航程中, 行稳致远！
谢谢大家！
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