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我至今仍清晰记得那个周五的下午, 窗外夏蝉鸣得人心慌。华东某知名制造业集团的财务总监一个紧急电话打到对公团队：有一笔海外订单下周一必须付定金, 金额不小, 需要当天获得授信批复。
客户经理老王是从支行一线打拼上来的老将, 他拍着胸脯向客户保证“没问题”, 转身就冲到总行。材料报到信审部, 几位审批官却皱起了眉头——境外交易对手资质存疑, 资金流转环节有几处说不清道不明的模糊地带。
电话里, 老王的嗓门越来越高：“这是战略客户！丢了单子谁负责？”；信审那边也不让步：“合规红线谁敢碰？出了不良谁担责？”。
眼看就要陷入僵局, 最后只能层层上报到行领导那里“拍板”。那个周末, 几个部门的人都没休息好, 周一虽然勉强批了, 但客户感受到了我们的内部纠结, 合作关系也蒙上了一层阴影。
这么多年过去, 我们的系统从单机版升级到云计算, 产品从存折发展到人脸支付, 但不同部门之间那种各说各话、互相猜忌的割裂感, 似乎从未走远。我们这些做管理的人, 是不是该静下心来想一想：银行内部的这些“墙”, 到底是怎么砌起来的？
一、银行的“墙”, 是怎么砌起来的？
首先我得说, 专业分工没有错。让信审独立于营销, 让风险控制独立于业务拓展, 这是我们银行业历经风雨而屹立不倒的基石。问题不在于分工本身, 而在于分工之后, 我们忘记了为什么而分工。
“专业主义”变成“专业壁垒”。搞公司业务的觉得个金业务太过琐碎, 搞信贷的觉得搞投行的不守规矩, 前台的认为中台太保守, 中台的觉得前台太冒进。每个部门都发展出了一套自己的“行话”、一套自己的考核标准、甚至一套自己的价值体系。大家坐在同一个会议室里, 却仿佛讲着不同的语言。
考核指挥棒的“潜台词”。分行行长盯着存贷利差, 总行部门老总盯着条线任务, 客户经理背着贷款指标, 审批官扛着不良率红线。当我们的考核指标天然存在冲突时, 协同就成了一句空洞的口号。没有人愿意用自己的风险去成全别人的业绩, 这是人性, 也是制度设计的必然结果。
“风险文化”的过度防御。我们银行人的血液里流淌着风控的基因, 这是好事。但久而久之, 这种风控意识异化为一种“免责文化”——“这个事情不是我发起的”、“这个章不是我盖的”、“这个客户不是我的”。遇到跨部门协作, 第一反应不是“我们怎么一起做成”, 而是“出了问题别找我”。
这些因素叠加在一起, 就像一砖一瓦, 砌成了我们部门之间的高墙。墙内的人, 觉得自己尽职尽责；墙外的人, 觉得对方不可理喻。而客户, 则不得不在我们的迷宫里来回打转。
二、破局：从“流水线”到“价值网”的思维革命
要打破这堵墙, 光靠强调“要有协同意识”是苍白的。真正的解药, 是一次思维模式的根本转变——从传统的“流水线思维”跃迁到“价值网思维”。
什么是流水线思维？就是每个部门只负责自己的环节, 就像工厂的流水线, 我把我的螺丝拧好就行了, 整台机器能不能转, 不关我的事。而价值网思维要求我们看到：银行的所有部门, 实际上是围绕客户需求编织成的一张价值网络。任何一个节点的波动, 都会影响整个网络的价值创造。
基于这个认知, 我认为需要构筑四根支柱：
第一, 建立超越条线的“共同客户视图”。我们不能允许客户在个金部是私行客户, 到了信用卡中心就被当成新户推销普通卡。必须打破数据孤岛, 通过客户统一视图和标签共享, 让每个接触点都能识别出这是“同一个客户”。我知道推行中有数据安全和部门权限的顾虑, 但技术已经不是问题, 关键是决心。
第二, 授予“端到端”负责人真正的权力。对于重点客户或核心产品, 应该指定一个“端到端”的负责人。他可能不是级别最高的, 但必须被明确授权, 可以协调前中后台的资源, 并对最终的客户体验和经营结果负责。这相当于在现有的部门架构上, 增加了一个“横向打通”的维度。
第三, 打造“敏捷”的跨职能战斗小组。这一点我们可以向金融科技公司学习。针对特定任务（比如提升线上贷款转化率）, 把产品、风险、科技、运营的人集中在一起, 组成一个“敏捷小组”。物理上坐在一起, 目标高度一致, 每天站会同步进度, 每周迭代优化。实践证明, 这种模式的效率远超传统的OA流转。
第四, 激励机制向“协同价值”倾斜。这是最硬的一环。一个联动项目成功了, 利润怎么分？中台、后台的贡献如何量化？必须设计出一套让大家觉得“公平”的价值认定和分配机制。比如, 对公客户经理引入个金产品产生的收益, 应该按一定比例计入双方考核；中台部门在项目中的专业贡献, 也应该被量化认可。
三、路径：先修一条“示范路”, 再建“高速网”
我知道, 改变多年的习惯非一日之功。我建议采用“试点-复盘-推广”的渐进路径。
第一步, 选择一个“高价值、低复杂度”的试点。比如全行重点推的数字化普惠金融产品, 涉及部门相对集中（市场、风险、科技）, 客户痛点明显（审批慢）, 正好用来检验协同效果。
第二步, 给足“政策特权”并公开复盘。试点项目必须有行领导挂帅, 允许小组在合规前提下“特事特办”。项目结束后, 不仅要看业务数据, 更要开一次坦诚的复盘会, 让参与者说说心里话：协同中最大的障碍是什么？怎么解决的？还有什么建议？
第三步, 将经验“工具化”、“流程化”。把试点中好用的沟通机制、决策流程、协作工具固化下来, 变成全行可复制推广的SOP。比如, 跨部门项目协作模板、联席会议制度等。
最重要的是, 要让第一批“吃螃蟹”的人获得荣誉和奖励, 让全行看到：协同不仅仅是一种要求, 更是一种能够带来实际价值和个人成就感的工作方式。
结语：回归初心
写到这里, 我又想起那个周五的下午。如果当时我们就有这样的协同机制, 情况会怎样？或许客户经理老王不会独自面对客户的压力, 他会拉上信审同事一起与客户沟通, 提前揭示风险；或许审批官不会只看到材料上的瑕疵, 而能更全面地评估客户价值和风险实质；或许我们前中后台能坐在一起, 给客户拿出一套更安全、更高效的解决方案。
银行这艘大船, 早已告别了那个靠单个舵手或风帆就能前行的时代。未来的航程, 需要我们每一个“划桨人”目标一致、动作协同。而我们这些管理者, 最重要的职责就是成为那个打准节拍、鼓舞士气的人。
当我们真正把客户放在所有部门工作的圆心时, 那些所谓的“墙”, 自然就土崩瓦解了。因为最好的协同, 从来不是规则的强制, 而是价值观的共鸣。
与各位同事共勉。
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