[XX银行XX支行]2025年度工作总结暨2026年“开门红”规划汇报
尊敬的[主管行长姓名]行长：
您好！
现将我行（[你的网点名称]）2025年度工作收官情况及2026年一季度“开门红”工作规划汇报如下，请您审阅。
一、 摘要与核心观点
2025年，我行在分行党委的坚强领导下，立足乡镇、服务区域，总体经营业绩保持平稳增长，各项基础性指标基本达成年度目标。全年业绩亮点主要体现在普惠金融贷款投放和基础零售客户拓展方面，成功将服务触角延伸至本地多个农业合作社。然而，我们也清醒地认识到，在中间业务收入，特别是高净值客户的财富管理转化方面，我行面临着产品与客群风险偏好不匹配的严峻挑战。
展望2026年一季度“开门红”，我行将以“深耕乡镇存量、主攻普惠增量、突破数字短板、严守合规底线”为总体策略，聚焦存款基本盘的巩固与拓展，以普惠信贷为核心增长引擎，力争在开年实现各项业务的快速、健康发展，为全年任务达成奠定坚实基础。
二、 2025年度工作收官复盘与数据分析
1. 核心经营指标完成情况
截至2025年12月20日，我行核心经营指标完成情况如下表所示。整体来看，存、贷款等规模性指标达成情况良好，但结构性、效益性指标尚有较大提升空间。
| 核心指标 | 年初目标 | 年末实际完成值 | 完成率 | 同比增幅 | 简要分析 |
|---|---|---|---|---|---|
| 各项存款余额 | [XX]亿元 |
[XX]亿元 |
[XX%] |
[XX%] |
零售存款增长稳健，对公存款波动较大。 |
| – 其中：零售存款 | [XX]亿元 |
[XX]亿元 |
[XX%] |
[XX%] |
主要得益于社保卡及涉农补贴资金沉淀。 |
| 各项贷款余额 | [XX]亿元 |
[XX]亿元 |
[XX%] |
[XX%] |
普惠贷款投放力度大，有效拉动增长。 |
| – 其中：普惠贷款 | [XX]万元 |
[XX]万元 |
[XX%] |
[XX%] |
新增授信户数 [XX] 户。 |
| 中间业务收入 | [XX]万元 |
[XX]万元 |
[XX%] |
[XX%] |
未达成目标，代理保险、理财销售乏力。 |
| 有效客户数 | [XX]户 |
[XX]户 |
[XX%] |
[XX%] |
基础客户增长符合预期。 |
| 手机银行激活率 | [XX%] |
[XX%] |
– | – | 存量客户激活工作有待加强。 |
2. 业务亮点与成功经验剖析
-
亮点一：普惠金融与乡村振兴战略深度融合。 本年度，我们组建了普惠金融服务专班，主动对接镇政府及农业服务中心，成功为本地
[XX]家蔬菜种植合作社及[XX]家家庭农场提供了总计[XX]万元的信贷支持。我们通过简化审批流程、提供优惠利率的“助农贷”产品，不仅解决了客户的燃眉之急，也实现了普惠贷款任务的超额完成，更重要的是，在本地涉农企业中树立了我行“懂农业、助发展”的专业口碑。 -
亮点二：深耕老年客群，筑牢存款“压舱石”。 面对乡镇地区老年客群占比高的特点，我们坚持“厅堂阵地战”。通过常态化举办“防范金融诈骗”讲座、提供“一对一”的社保卡激活与查询服务，极大增强了老年客户的信任感与粘性。数据显示，我行60岁以上客户的存款留存率高达
[XX%]，年内新增社保卡关联存款[XX]万元，有效巩固了零售存款的基本盘。
3. 存在问题与深刻反思
-
核心问题：中间业务收入增长乏力，产品供给与客户需求错配。 全年中间业务收入目标完成率仅为
[XX%]，是所有指标中差距最大的一项。经数据分析，我行代理的净值型理财产品，在向平均年龄[XX]岁的乡镇客户推荐时，客户接受度极低，全年转化率仅为[XX%]。这反映出我们在产品引入上未能充分考虑乡镇客群“厌恶风险、追求稳健”的投资偏好，营销策略“一刀切”，导致资源投入产出比低下。 -
能力短板：数字化营销能力严重不足。 在同业对手纷纷利用线上工具进行获客与服务的背景下，我行员工仍过度依赖传统厅堂和物理外拓模式。手机银行、线上信贷产品的推广能力薄弱，未能有效触达区域内的年轻客群和“新农人”群体，这是未来发展的重大隐患。
三、 市场环境扫描与网点SWOT分析
-
S (优势 / Strengths):
- 品牌信誉： 作为大型商业银行，在乡镇地区拥有天然的品牌公信力与安全感优势。
- 客情深厚： 网点员工多为本地人，熟悉人情风俗，与存量客户，特别是村委会、老年客户建立了长期信任关系。
- 网点阵地： 拥有实体网点，可为客户提供面对面的复杂业务咨询与服务，这是互联网银行无法比拟的。
-
W (劣势 / Weaknesses):
- 产品单一： 金融产品体系与乡镇客户的定制化、场景化需求匹配度不高。
- 人才结构： 员工平均年龄偏大，对数字化营销工具的学习意愿和应用能力有待提升。
- 营销模式： 营销手段传统，缺乏线上线下联动获客的有效模式。
-
O (机遇 / Opportunities):
- 政策东风： “乡村振兴”战略持续深入，相关配套资金、涉农项目为对公业务和普惠金融提供了广阔市场。
- 城镇化进程： 北京郊区乡镇的规划发展，将带来新农村建设、基础设施升级等批量性金融服务需求。
- 消费升级： 本地居民财富稳步增长，对汽车、家装等消费信贷及稳健型财富管理的需求正在萌芽。
-
T (威胁 / Threats):
- 同业竞争： 本地农商行、邮储银行网点下沉更深，凭借其“人熟、地熟”的优势，在存款和基础信贷领域竞争激烈。
- 线上冲击： 互联网金融平台通过便捷的线上产品，正快速渗透年轻客群的支付、理财和消费信贷市场。
- 利率市场化： 息差持续收窄，对网点的资产负债管理和盈利能力提出更高要求。
四、 2026年“开门红”总体策略与量化目标
1. 指导思想
坚决贯彻总、分行2026年战略部署，以党建引领业务发展，立足乡镇基本盘，围绕“稳存、增贷、拓中收、提客活”四大主线，以数据驱动为抓手，以精准营销为手段，全力打赢“开门红”攻坚战。
2. 核心目标（KPI）
力争在2026年一季度实现以下核心目标：
- 各项存款净增：
[XX]亿元 - 普惠贷款新增投放：
[XX]户，金额[XX]万元 - 个人消费类贷款新增：
[XX]万元 - 代理保险业务期缴保费：
[XX]万元 - 信用卡发卡：
[XX]张 - 手机银行新增有效激活：
[XX]户
五、 “开门红”具体行动方案与作战地图
1. 存款业务“固本培新”行动
- 存量深耕（责任人：[A]）： 建立“开门红”重点客户名单，对存款
[XX]万元以上的客户，由网点主任和客户经理在春节前进行“一对一”上门或电话拜访。提前锁定年终奖、企业分红、货款回笼等大额资金，确保资金留存。 - 增量拓展（责任人：[B]）： 集中资源主攻三大领域：一是代发薪业务，全面梳理镇域内中小企业、学校、医院；二是村集体资金，加强与各村委会的联动，争取“三资”平台资金的归集；三是拆迁补偿款，提前获取信息，提供专属理财服务方案。
2. 贷款业务“精准投放”行动
- 普惠金融（责任人：[C]）： 延续2025年成功经验，以“整村授信”和“产业链”模式为抓手，批量拓展农户和小微企业贷款。重点营销我行“XX兴农贷”、“XX商户贷”等线上化、高效率的信贷产品。
- 个人信贷（责任人：[D]）： 紧抓春节消费旺季，与本地大型商超、汽车经销商、装修公司开展合作，通过驻点营销、手续费优惠等方式，主推信用卡分期、消费贷、装修贷等产品。
3. 中间业务“多点突破”行动
- 保险与理财（责任人：[A]）： 调整产品策略，主推与乡镇客户风险偏好匹配的增额终身寿险、年金险等保障储蓄型保险，以及 R1/R2级低风险银行理财。计划每周六下午举办“新春财富沙龙”，进行产品知识普及。
- 电子银行（责任人：[B]）： 在厅堂设立“数字化体验区”，开展“迎新春，扫码有礼”活动，凡现场激活手机银行并完成一笔交易的客户，均可获赠小礼品。重点引导年轻客户和个体商户开通并使用我行收单二维码。
4. 团队管理与激励机制
- 成立“开门红”作战指挥部，由我任组长，每日召开夕会，通报战绩，解决问题。
- 设立“龙虎榜”，每周对存款、贷款、中收等条线业绩进行排名公示，并给予周冠军现金奖励，营造比学赶超的竞赛氛围。
- 开展专项培训，邀请分行产品经理，就“开门红”主推的保险、理财产品及普惠贷款政策进行专题培训，确保全员懂产品、会营销。
六、 所需资源与上级行支持请求
为确保“开门红”各项任务目标的顺利达成，恳请分行给予以下支持：
- 营销费用支持： 恳请分行批准
[XX]万元的“开门红”专项营销费用，用于客户礼品采购、社区活动组织及合作商户渠道维护，预计将撬动新增存款[XX]万元。 - 审批政策支持： 恳请分行信贷审批部，对我行上报的乡镇特色产业（如休闲农业、乡村旅游）的普惠贷款项目，在风险可控的前提下，开设绿色审批通道，适当提高审批效率。
- 专业能力培训： 恳请分行电子银行部或网络金融部，能组织一场针对乡镇网点的数字化营销赋能培训，帮助我行员工提升线上获客和新媒体运营的能力。
七、 总结与展望
行长，2025年的成绩已成过去，挑战与机遇并存的2026年已经到来。“开门红”是士气之战，更是战略之战。我将带领[你的网点名称]全体员工，以“起步即冲刺，开局即决战”的奋斗姿态，坚定信心、迎难而上，精准施策、狠抓落实，坚决打赢2026年“开门红”攻坚战，绝不辜负分行领导的信任与期望！
此致
敬礼！
汇报人：网点主任 [你的姓名]
[XXXX年XX月XX日]
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