——在XXX行季度经营分析会暨风险管理专题会议上的讲话
同志们：
大家上午好。
刚才, 计财的同事把我们这个季度的经营分析PPT都给大家过了一遍, 那一页页的数据, 一条条的曲线, 我想在座的每一位, 心里头应该都有一本账。数字不会说谎, 它很客观, 甚至有点冷冰冰。有些数字, 看起来还不错, 规模上去了, 市场份额也稳住了；但有些数字, 坦白说, 是让我晚上有点睡不着觉的。
比如说, 我们的净息差。这个数字, 大家看到了, 又收窄了几个基点。这几个基点, 听起来不多, 但乘上我们XXX亿的总资产, 那就是XXXX的利润灰飞烟灭。这背后是什么？是利率市场化这把刀, 刀刀见肉, 是我们过去赖以为生的传统模式, 它的红利期, 毫不夸张地说, 已经彻底结束了。
再比如说, 我们的资本充足率。这X个数字, 虽然还在监管的红线之上, 但那个逼近“天花板”的感觉, 我想在座的各位分行长, 你们的感受应该比我更深刻。每一笔大额授信的投放, 每一次资产的扩张, 你们是不是都要反复掂量一下, 资本还够不够用？这个所谓的“资本约束”, 在过去可能只是我们报告里的一个名词, 但现在, 它已经成了我们脖子上一个越来越紧的“紧箍咒”。
所以, 我们必须清醒地认识到一个现实, 一个我们谁也无法回避的现实：我们所处的这个时代, 它的游戏规则, 已经发生了根本性的变化。外部经济进入“新常态”, 那种动辄两位数增长的黄金岁月, 一去不复返了；内部的JRJG 它的高压态势, 也绝不会是暂时的, 只会越来越严、越来越细。在这样一个大环境里, 我们如果还抱着过去的思维, 还想靠着粗放式的铺摊子、拼规模去谋发展, 那条路, 可以明确地告诉大家, 已经走不通了。那是一条死胡同。
那么, 路在何方？我们未来的增长空间到底在哪里？同样一笔业务, 为什么有的分行做下来就是价值创造, 能给股东带来实实在在的回报, 而有的分行做下来, 忙活一年, 最后算下来却是在消耗我们宝贵的资本？这些问题, 我们不能再回避了。
今天, 我之所以要占用大家这么长的时间, 来专门谈一谈风险管理这个话题, 不是想给大家再念一遍风险管理办法, 也不是来给大家提一些空洞的要求。我是想和大家一起, 来深入地探讨一下我们银行未来几年, 到底应该怎么“活”, 以及如何才能“活得好”的根本逻辑。
这个逻辑的答案, 其实就藏在刚刚发到各位手上的这本小册子里——《XXX“新常态”下XX行价值导向型全面风险管理讲解》。
请大家不要把它当成一份普通的文件来看待。这本薄薄的讲解, 是我和风险管理委员会的同事们, 前前后后花了将近半年的时间, 反复推敲、反复打磨出来的东西。为了这个讲解里的每一张图、每一个定义, 我们和业务部门、风险部门、数据部门, 来来回回开了不下十次的专题研讨会。有的问题, 当时在会上争论得非常激烈, 甚至拍了桌子。但正是因为有了这些碰撞, 我们最终才形成了一个至关重要的共识。这个共识, 我认为, 就是我们这家银行在当前这个时点上, 破局的起点, 是我们未来几年应对一切挑战的“作战地图”。
那么, 这张“作战地图”, 它的核心到底讲了什么？
归根结底, 它只讲了一个最核心的转变：我们要致力于去推动全行的风险管理, 从一个大家印象中的“成本中心”, 真正转型成为一个“价值创造中心”；从一个被动响应监管的“合规约束”部门, 真正转型成为一个能够主动为业务赋能的“经营参谋”部门。
我这么说, 可能还是有点抽象。我们不妨换个角度来看, 这其实是两种身份的转变。我们银行, 要从一个单纯的“风险承担者”, 转变为一个主动的“风险经营者”。
这两者之间, 区别在哪里？
所谓的“风险承担者”, 它的逻辑是什么？是被动的, 是合规驱动的, 是事后补救的。它就像一个大型仓库的管理员, 他的首要职责, 就是看好门、管好货, 确保仓库里的东西别丢了、别坏了, 满足消防、安保的各项合规要求。他并不关心这些货物的市场价值是涨是跌, 也不关心这些货物应该如何摆放才能让提货效率最高。他的目标, 是“不出事”。
但是, “风险经营者”的逻辑, 则完全不同。它的逻辑是主动的, 是价值驱动的, 是事前配置的。它更像一个优秀的基金经理。基金经理拿到一笔资金, 他不是把钱锁在保险柜里确保它安全, 那是储户的思维。基金经理要做的, 是主动地去分析市场上成千上万种资产, 去判断哪种资产的风险收益比最高, 然后做出最优的配置决策, 用承担一定风险的方式, 去换取超越市场平均水平的回报。他的目标, 是“创造价值”。
同志们, 大家想一想, 我们过去这么多年的经营管理, 更偏向于哪一种角色？
坦白说, 我们绝大多数时候, 扮演的都是“仓库管理员”的角色。我们的经营逻辑, 我把它总结为“先开枪, 后画靶”。
什么意思呢？就是我们的业务部门, 一线的分支行, 大家都是“将听令于外”, 奋勇争先地去市场上抢客户、抢项目、抢存款。先把规模做上来, 先把市场份额拿到手, 然后再回来, 让风险部门的同事去评估风险, 让计财部门的同事去测算资本占用。这是一种典型的“业务先行、风险殿后、资本兜底”的模式。
这种模式, 在过去那个高增长、高息差的时代, 坦白说, 是可行的, 甚至可以说是高效的。因为水大鱼大, 遍地都是机会, 我们只要把网撒出去, 总能捞到鱼。至于捞上来的鱼, 是高价值的石斑鱼, 还是低价值的小杂鱼, 我们没那么在意, 因为利润足够丰厚, 可以覆盖掉所有的成本和风险。
但是现在, 情况变了。整个市场的“水位”在下降, 我们过去赖以为生的那套打法, 现在就变成了“刻舟求剑”。我们还在用同样的方式去撒网, 但捞上来的, 可能越来越多的是消耗我们精力的“小杂鱼”, 甚至是会戳破我们渔网的“垃圾”。这个时候, 如果我们还不能转变思维, 还在“先开枪, 后画靶”, 那我们的子弹（也就是资本）, 很快就会被打光, 而我们的靶子上, 却可能没有几个像样的环数。
所以, 这次的《讲解2.0》给我们指明的新的经营逻辑是什么？我把它总结为“先瞄准, 再开火”。
这是一个根本性的次序颠倒。它是以我们有限的资本为最顶层的约束, 以精准的风险定价为核心的标尺, 先在开火之前, 就算清楚一笔账。这笔业务, 它到底要消耗掉我多少宝贵的“弹药”？它所带来的名义收益, 在剔除了所有看得见和看不见的风险成本之后, 到底能为我行带来多少真实的、干净的价值回报？把这笔账算清楚了, 我们再来决定, 这枪, 到底开不开？应该朝哪个方向开？应该用多大口径的炮弹去打？
我这里想用一个比喻来让大家更深刻地理解这个逻辑。我们可以把我们银行全行的资本金, 想象成一个航空母舰战斗群的战略储备燃料。
在旧的逻辑下, 我们就像一个管理混乱的司令部。我们只下达了一个命令：“所有舰船, 全速前进, 抢占有利航道！”于是, 航母、驱逐舰、护卫舰、补给舰, 所有的船都开足了马力往前冲, 回来以后, 再各自向司令部报自己的油耗。结果往往是, 执行次要任务的船, 可能因为跑得快, 反而消耗了大量的战略燃料, 而真正要去执行核心打击任务的航母, 却发现燃料可能不够用了。
那么, 在新逻辑下, 一个精明的司令部应该怎么做？他会根据每一艘舰船的作战任务、它的战斗力和它的燃油效率, 来精准地分配燃料。他会告诉所有的舰长：“你的任务是什么, 你最多能分配到多少燃料。你必须在这些燃料的约束下, 去最大化你的作战成果。”他会把最宝贵的燃料, 优先供给给航母和主力驱逐舰这些核心战斗单元, 确保最重要的战略目标一定能够得以实现。
同志们, 从“随意出动、事后报账”, 到“精准分配、事前算账”, 这就是我们今天要推动的, 一场深刻的经营管理革命。
那么, 说了这么多理念层面的东西, 可能大家会觉得, 这听起来都对, 但千头万绪, 我们具体应该从哪里去着手, 去开展这项工作呢？这个革命的扳机, 我们应该从哪里扣动？
我今天的答案很明确。我们当前最重要的一个切入点, 也是我们打响这场革命的第一枪, 就是要做实、做细、做活我们的“风险计量”工作。
我必须强调, 大家不要一听到“计量”、“模型”这些词, 就觉得这是风险管理部、数据科学团队那些技术专家的事, 跟我们这些做业务、管经营的一线指挥官没关系。这个观念, 是完全错误的。我甚至可以说, 风险计量, 它首先不是一个技术问题, 它是一种管理思想, 是一种经营哲学。它是我们刚才所说的, 从“仓库管理员”到“基金经理”转变的那个“仪表盘”, 是我们从“乱开枪”到“精准瞄准”的那个“瞄准镜”。没有这个东西, 我们前面说的一切, 都只是空谈。
今天, 我要重点跟大家把两个词, 掰开了、揉碎了, 讲清楚。这两个词, 我知道, 在座的各位耳朵都快听出茧子来了, 就是“两R”管理——RWA（风险加权资产）和RAROC（风险调整后的资本回报率）**。
我们必须先诚实地面对一个问题, 我们现在的“两R”管理, 到底处在一个什么样的水平上？
坦白说, 现状不容乐观。RWA的计算, 在很多分支机构, 甚至在总行的某些部门, 它的主要功能, 还停留在为了满足监管机构的报表要求, 去被动地、机械地去计算和填报。它在很大程度上, 还是一个合规的概念。至于RAROC, 这个词虽然时髦, 我们年年也都在提, 但有多少分行的经营分析会上, 会把它作为一个核心的、严肃的经营指标, 来深入地分析和讨论？恐怕不多。它在很多地方, 还只是一个躺在年度报告里的、装点门面的“纸上富贵”。
这种状况, 必须彻底改变！我们必须从今天开始, 真正把“两R”从纸上, 请到我们的经营决策桌上来。
首先, 我们来看RWA。风险加权资产。我们过去是怎么看它的？我们往往就把它看成是监管资本计算公式里的一个分母, 一个技术参数。今天, 我请大家彻底换一个视角。RWA, 它不是一个技术参数, 它就是我们银行能够用来投放业务的“土地”, 是我们能够用来开疆拓土的“战略性资源”。这个“土地”的总面积是有限的, 是受到资本金严格约束的。我们每一个经营决策, 本质上都是在决定, 要把我们有限的这片“土地”, 拿来种玉米, 还是种大豆, 还是种经济价值更高的作物。
我在这里, 想给大家举几个我们业务中最常见的例子, 大家来一起感受一下, 这个所谓的RWA, 到底是怎么影响我们的经营的。
第一个案例, 我们来看对公业务。假设A分行和B分行, 各自都做了一笔1个亿的贷款。A分行这笔贷款, 放给了我们当地一家主体信用评级为AAA级的制造业龙头企业, 同时, 这笔贷款还有足值的厂房和土地作为抵押。那么按照我们最新的资本管理办法, 这笔业务它的风险权重可能在20%左右。那么它所占用的RWA是多少呢？是1个亿乘以20%, 等于2000万。
我们再来看B分行。它这笔1个亿的贷款, 放给了一家新成立的、从事新兴行业的科技公司, 主体评级为A级, 而且是纯信用贷款, 没有任何抵押。那么, 这笔业务它的风险权重, 可能就是100%。它所占用的RWA是多少呢？是1个亿乘以100%, 等于1个亿。
同志们, 大家看, 同样是给银行贡献了1个亿的贷款规模, 但从消耗我们宝贵的“土地”这个角度来看, B分行的这笔业务, 它所消耗的战略资源, 是A分行业务的整整5倍！如果我们全行的分行, 都热衷于去做B分行这样的业务, 那我们有限的“土地”, 很快就会被消耗殆尽。
第二个案例, 我们看看零售业务。这也是为什么总行一直在强调要大力发展零售业务。我们同样来对比两笔业务。C分行做了一笔100万的个人住房按揭贷款, 有房产抵押, 风险权重很低, 我们假设是35%, 那么它占用的RWA就是35万。D分行做了一笔100万的个人无抵押消费经营贷款, 风险权重可能是75%甚至更高, 它占用的RWA就是75万。
从单笔业务看, 好像差距不大。但大家想一想, 零售业务的特点是什么？是海量、是小微。当这两类业务都做到几百亿、上千亿规模的时候, 它们对我们全行RWA的占用, 那就是天壤之别。这也是为什么, 发展低风险权重的零售业务, 是我们优化全行资产负债表结构的一个至关重要的战略选择。
第三个案例, 我们再看看表外业务。很多人觉得表外业务不占用资本, 这是一个巨大的误区。我们来比较一下, E分行开出了一张1个亿的银行承兑汇票, 它的信用转换系数（CCF）可能是20%, 风险权重再乘以100%, 最终占用的RWA是2000万。F分行开出了一笔1个亿的不可撤销信用证, 它的信用转换系数是100%, 那它占用的RWA就是1个亿。
你看, 同样是表外业务, 对我们资本的消耗, 差别也是巨大的。
我举这三个例子, 是想让在座的每一位分行长、每一位部门总, 都能够建立起一个非常具象化的概念。那就是, 你们每天审批的每一笔业务, 你们团队营销的每一个客户, 都在以不同的方式, 消耗着我们全行这份极其宝贵的、有限的“土地”资源。我们要想办法去推动的, 就是要把我们最好的“土地”, 拿来种附加值最高的作物。
这就引出了我要讲的第二个“R”——RAROC, 风险调整后的资本回报率。
如果说RWA是我们经营的“土地”, 那么RAROC, 就不是一个简单的考核指标, 它应该是我们决定在这片土地上种什么的“价值罗盘”, 是我们衡量一切经营活动有效性的最终标尺。
它的计算公式, 可能看起来有点复杂, 是（风险调整后的收益 ÷ 经济资本）。但我们不去抠那些技术细节, 我们只要理解它的商业实质。它的分子, 说白了, 就是你这笔业务挣到的钱, 减去你的资金成本、操作成本, 再减去你为了覆盖这笔业务潜在的风险, 而需要计提的那个预期损失。这个收益, 是一个“干净”的收益。它的分母, 经济资本, 你可以简单地理解为, 就是为了支撑这笔业务, 我们银行需要预留出来的那部分“保命钱”, 而这部分钱, 和我们刚才说的RWA是高度相关的。
我们还是回到刚才对公业务那个案例。A分行和B分行那两笔1个亿的贷款。我们来算一算它们的RAROC, 看看会发生什么。
假设A分行的AAA客户, 贷款利率是年化4%。B分行的A级客户, 利率高一些, 是年化6%。从表面上看, B分行的收益更高。
但是我们用RAROC这把尺子来量一下。
A分行的账：
- 名义收入：1亿 * 4% = 400万。
- 减：各项成本和预期损失（因为客户评级高、风险低）, 我们假设是50万。
- 分子（风险调整后收益）= 350万。
- 分母（经济资本, 简单假设为RWA的10%）= 2000万 * 10% = 200万。
- RAROC = 350万 / 200万 = 175%。
B分行的账：
- 名义收入：1亿 * 6% = 600万。
- 减：各项成本和预期损失（因为客户评级低、风险高）, 我们假设要高达150万。
- 分子（风险调整后收益）= 450万。
- 分母（经济资本）= 1亿 * 10% = 1000万。
- RAROC = 450万 / 1000万 = 45%。
同志们, 账这么一算, 结果就一目了然了。B分行的那笔业务, 虽然从表面上多挣了200万的利息, 但从价值创造的角度看, 它的效率, 连A分行业务的三分之一都不到！它用多五倍的战略资源, 创造出来的真实回报, 却远远低于前者。
我知道, 肯定会有业务部门的同事在心里嘀咕：你这是逼着我们只做低风险业务, 那高风险业务带来的高收益我们都不要了吗？
这里, 我必须澄清一个观念。我们追求的, 从来不是零风险, 银行本身就是经营风险的机构。我们也不是单纯地排斥高风险业务。我们追求的, 是“经风险调整后”的可持续的高回报。RAROC这把尺子, 它最大的好处, 说得直白一点, 就是帮助我们去伪存真, 它像一个“X光机”, 能够穿透那些名义上的、虚胖的收入, 让我们看清楚, 每一笔业务, 它的骨子里, 到底是能为我们创造价值的“肌肉”, 还是在消耗我们资本的“脂肪”。我们要做的, 就是“减脂增肌”。
那么, 道理讲清楚了, 下一步, 具体应该怎么去落实？针对这个情况, 我们也拿出了一个初步的设想和思路。在这里, 我想对在座的两类同志, 分别提出一些具体的要求。
首先, 我想对我们所有的二级分行的一把手行长们说几句。
你们是执掌一方的“封疆大吏”, 是全行战略落地的“最后一公里”。你们的思想观念, 直接决定了我们这次转型的成败。所以, 第一点, 我要求大家, 要先完成一个思想上的根本转变。你们要从过去那个只盯着存款、贷款、营收这些规模数字的“增长官”, 彻底转变为一个同时要算资本账、风险账、价值账的“资本官”、“首席风险官”。
第二点, 是行动上的要求。我希望大家回去之后, 要亲自去牵头, 组织你们分行的计财、风险、业务骨干, 对你们分行目前所有的存量资产, 去做一次全面的“RAROC体检”。把你们的资产, 按照RAROC的高低, 排个队, 分分类。哪些是给我们贡献了大量真实价值的明星业务, 是我们未来的“粮仓”, 我们要想办法去加大投入。哪些是RWA占用很高, 但RAROC却很低的“鸡肋”业务, 我们要下决心, 逐步地去压缩、去退出。
从下个季度开始, 你们来总行开经营分析会, 我希望大家第一个要问的问题, 不再是这个月存款多了多少、贷款放了多少, 而是我们的RWA投向结构, 对比上个季度, 有没有得到优化？我们分行整体的RAROC水平, 有没有实现一个进一步的提升？到今年年底, 我要看到在座每一家分行, 交出一份你们自己的、有数据、有分析、有改进措施的资产结构优化报告。这个事情, 没有借口, 必须完成。
其次, 我想对我们总行各个部门的负责人提几点要求。
你们是全行这部精密机器的总设计师和工程师。分行在前线打仗, 你们的责任, 就是要把“路”修好, 把“尺子”造好, 把“弹药”供给好。
对于我们的业务部门, 比如公司部、零售部、金市部, 你们要把RAROC这套理念和工具, 真正地嵌入到你们的产品设计、客户准入、贷款定价和额度审批的每一个环节里去。我们不能再是业务部门和风险部门“两张皮”, 你们自己就要成为运用风险定价工具的专家。未来的新产品, 如果连一个基本的RAROC测算都拿不出来, 那原则上, 就不要拿到会上来讨论了。
对于我们的风险管理部、数据管理部、以及科技部门, 你们的责任, 我把它比喻成“修路”和“造尺子”。“路”, 就是我们全行统一、高质量、高可用的风险数据治理体系。数据质量是所有计量的基础, 这个基础不打牢, 我们盖起来的, 就是沙滩上的楼阁。“尺子”, 就是精准、高效、并且关键是要让前台业务人员看得懂、用得起来的风险计量工具和系统。我们要想办法, 把复杂的模型, 封装成简单易用的工具, 赋能给一线。这个工作, 必须加快进度。
为了把这项工作落到实处, 总行已经决定, 将正式启动一个为期三年的“价值衡量与风险计量能力提升”专项行动。这个行动会分为三个阶段：第一阶段, 从今天开始, 就是全行范围内的宣贯、培训和思想统一；第二阶段, 从下半年开始, 重点是数据治理的攻坚和计量工具的优化迭代；第三阶段, 从明年开始, 我们将逐步地、全面地, 把RAROC等一系列价值衡量指标, 与我们的资源配置、绩效考核、干部任用, 进行硬挂钩。也就是说, 未来, 谁能为银行创造更多的真实价值, 谁就能获得更多的资源, 谁就能得到更好的回报。
同志们,
说到这里, 我今天想讲的核心内容, 也差不多了。
我们今天花了很长的时间, 谈了很多关于风险、关于资本、关于计量的“术”层面的东西。但归根结底, 我们所有这些努力, 都是为了回答一个最根本的“道”层面的问题：在新的时代背景下, 我们如何才能打造一家真正具有核心竞争力、能够穿越经济周期、基业长青的优秀银行。
管理, 它是一门科学, 但它更是一门艺术。我们今天在这里反复强调风险计量, 就是要致力于把银行经营这门复杂的艺术, 插上科学的翅膀。谁能够率先掌握这门科学, 谁能够更精准地去丈量风险、去定价风险, 谁就能够用更少的资本, 去撬动更高质量的发展, 谁就能在未来白热化的市场竞争中, 赢得主动, 赢得未来。
未来的银行家, 一定是一个精通风险、善用资本的价值创造者。我希望在座的每一位, 都能努力成为这样的银行家。
让我们一起行动起来！谢谢大家！
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