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各位领导, 各位同事, (虚构版，评论区开聊是否过瘾)
大家下午好。
我是XXX。作为总行派来的新兵, 第一次站在这个会场, 和分行这么多风险条线的专家前辈们交流, 我心里是诚惶诚恐的。这几个月, 我也跑了我们不少机构, 和很多一线的同事们聊了聊, 看了一些案卷, 也调阅了一些数据。
今天这个会, 按照惯例, 我本应该谈一谈我对分行整体风险状况的看法, 肯定一下成绩, 指出一些不足, 再提几点不痛不痒的要求。但恕我直言, 我今天不想这么做。因为我看到了一个比任何单一不良贷款都更严峻, 也更致命的问题。
所以, 我今天想说的, 可能不会让大家感到舒服。它更像是一份“问题诊断书”, 甚至是一份“挑战书”。
我想说的第一个观点就是：我们过去十几年引以为傲的, 赖以生存的那套“三级审批”、“审贷分离”、“集中授权”的风险管理体系, 在今天看来, 它早已不是我们资产质量的“防火墙”, 而是我们业务发展的“收费站”, 和我们真实风险的“马其诺防线”！
我知道, 这话很重。很多人会觉得我这个新来的不懂规矩, 太狂妄。但大家不妨静下心来想一想, 我们这台设计精密的、层层把关的审批机器, 它每天在做的事情, 到底是什么？
它更像是一个极其复杂的、流程精巧的责任豁免系统。它的首要目标, 已经不是去精准地判断一笔业务的风险和收益, 而是确保在这个流程里的每一个人, 将来万一出了问题, 都可以说“我尽职了, 我免责了”。
我们不是在做‘风险控制’, 我们是在做‘风险表演’。这是一场旷日持久、耗资巨大的精湛表演, 演给JG看, 演给上级看, 演给SJ看, 演给那本厚厚的免责条例看。我们演得一丝不苟, 演得滴水不漏, 唯独, 没有演给市场看, 也没有演给客户看。
我们精心搭建的“防火墙”, 到底在燃烧什么？
让我来给大家讲两个“笑话”。
第一个, 叫做“一笔被‘拖死’的优质贷款”。一家本地的“专精特新”小企业, 拿到了国内一家顶尖科技公司的核心零部件订单, 急需一笔几百万的流动资金来备料。我们的客户经理如获至宝, 冲上去, 资料收了一大堆。然后呢？这笔贷款就开始了它在我们内部漫长的旅程。从支行到分行, 从客户经理的调查报告, 到风险经理的审查意见, 再到审批人的层层传阅和批注, 最后, 再提交到那个人头攒动的审贷会上。每一个环节, 都有人提出新的问题, 要求补充新的材料。等我们这套流程终于走完, 黄花菜都凉了, 人家企业的订单交付期早就过了, 最后找了一家小贷公司, 用高得多的成本, 解决了燃眉之急。
这笔业务, 从风险实质来看, 它有订单、有技术、有回款来源, 风险收益匹配度极高。但它死在了哪里？它死在了我们用工业时代的思维, 去应对数字时代的商业节奏。当我们的审批速度, 还停留在“盖章”的时代, 而风险的发生速度, 已经是“光纤”的时代, 这就是我们最大的系统性风险。
第二个, 叫做“一个谁都‘没责任’的不良项目”。我们有一个不良项目, 复盘的时候我发现一个很有趣的现象。从客户经理的报告, 到风险审查的意见, 再到两级审批人的签字, 每个人都提出了一些风险点, 也都写上了一些“风控要求”。看起来, 每个人都“尽职”了。但最后项目还是爆了雷。那么问题出在哪里？
问题就出在, 责任像一个皮球, 在漫长的审批流程里被熟练地传来传去, 每个人都巧妙地踢了一脚, 确保这个球不会停在自己脚下。最后, 皮球进了自家的大门, 我们却找不到究竟是谁踢出的那记乌龙球。 这种层层设防、人人免责的体系, 它貌似分散了风险, 但实际上, 它稀释了责任。它让“集体决策”变成了“集体免责”, 最终导致没有人真正为这笔业务的最终风险收益, 负绝对的责任。
所以, 不要再自我催眠了。我们这套引以为傲的体系, 它燃烧的不是风险, 它燃烧的是我们一线业务人员的激情, 是我们优质小微客户的信任, 是我们银行在市场上的反应速度和竞争力！它防住的不是坏人, 它防住的是好人, 是那些真正想做事、敢担当的业务骨干！
我的药方：从“控制风险”到“经营风险”
说到这里, 一定会有人问, 你把过去的一切都否定了, 那你想怎么样？放开搞吗？谁来负责？
问得好。但这恰恰暴露了我们一种根深蒂固的错误观念：我们总是把“风险”当成一个需要被消灭的“敌人”, 而不是一个需要被精准定价和高效管理的“资源”。
我的答案是：我们必须完成一次脱胎换骨的进化, 从“控制风险”, 彻底转向“经营风险”。 这意味着, 我们的风险管理, 不再是一个被动、滞后、以否决为目标的“刹车系统”, 而必须成为一个主动、前瞻、以价值创造为目标的“导航系统”。
怎么做？我的药方, 主要有三剂。
第一剂药, 我称之为“拆掉藩篱, 组建风险战队”。 我建议, 从现在开始, 在大部分业务场景下, 彻底废除传统的、低效的审贷会模式！ 同时, 把我们风险管理部那些坐在办公室里看报告的“裁判员”, 都给我拉到一线去。
我们要把审批人员、风险经理、数据分析师、甚至法务合规人员, 从现有的部门里拆出来, 重新组合, 形成一个个小型的、前置的、拥有高度授权的“敏捷风险战队”。这些战队, 要和我们的业务团队“结对子”, 像“特种兵”一样, 被派驻到具体的行业、具体的业务线、甚至具体的重大项目里去。他们不再是业务发起之后的“审查官”, 而是业务发起之前的“副驾驶”。他们和业务团队一起见客户, 一起做方案, 一起建模型, 共同对这笔业务的成败和风险负责。审批, 就在这个战队内部闭环解决。
这样做的好处是什么？第一, 效率。把原来串联的、几十天的流程, 变成并联的、几天的决策。第二, 专业。让最懂这个行业的人, 去做这个行业的风险决策。第三, 也是最重要的, 责任。风险团队和业务团队, 从“猫和老鼠”的博弈关系, 变成了“一个战壕里的兄弟”的共生关系, 谁也别想把责任推给对方。
第二剂药, 叫做“权力下放, 数据上收”。 这是我们实现风险经营模式转型的核心技术支撑。
“权力下放”, 就是要把大部分业务的最终决策权, 真正地授予给这些深入一线、闻得到炮火硝烟的“风险战队”。我们要相信他们的专业判断。
但“权力下放”有一个绝对的前提, 那就是“数据上收”。我们必须建立一个强大的、全行统一的数据中台。所有客户的交易数据、行为数据、外部的工商、司法、舆情数据, 必须全部集中起来, 清洗干净, 变成标准化的“数据资产”。我们要让每一个“风险战队”在做决策的时候, 手里拿的不再仅仅是一份客户自己填的财务报表, 而是一个由数据驱动的、360度全景的“风险驾驶舱”。
不要再问数据能为我们做什么, 要问我们能为数据做什么！我们坐拥一座信息的金山, 却还在用最原始的、老师傅带徒弟式的“经验主义”锄头在挖矿, 这是我们最大的浪费！ 未来, 风险决策的依据, 不再是某位领导的“感觉”, 不再是某位审批人的“经验”, 而必须是算法, 是模型, 是冰冷而又公正的数据！
第三剂药, 是要“重新定义‘尽职免责’”。
什么才是真正的“尽职”？是你在流程上签了一百个字吗？是你在报告里写满了“存在以下风险”吗？不是！
我理解的尽职, 是你在决策之前, 为了获取更全面的信息, 为了更精准地判断风险, 付出了多大的努力。你有没有穷尽一切手段去挖掘这个客户的数据？你有没有把这个客户放到整个产业链的坐标系里去分析它的真实竞争力？你有没有用数据模型去回测过类似业务的历史违约率？
如果我们战队的成员, 能够证明他在决策时, 依据了当时最全面、最客观的数据, 遵循了最科学、最严谨的分析逻辑, 那么, 即使这笔业务最后真的出了风险, 我认为, 这也应该被定义为“经营成本”, 而不是“失职责任”。我们必须为那些敢于依据数据、依据逻辑去担当的同事们, 提供一个真正能够让他们放开手脚干事创业的环境。我们要免除的, 是“流程上”的伪尽职, 要保护的, 是“专业上”的真担当！
未来的银行, 是数据的企业
各位同事, 我知道, 我今天提的这些, 每一步都很难。它要挑战我们最熟悉的工作习惯, 甚至要触动很多部门和个人的既得利益。这注定是一场痛苦的、甚至是惨烈的自我革命。
但我们必须认识到, 这不是一次可有可无的内部流程优化, 这是一场关乎我们银行生死存亡的文明代差之战。
未来的银行, 其核心的商业模式, 必将从“资金的中介”, 转向“数据的企业”。我们最大的竞争力, 不再是我们能调动多少资本, 而是我们能处理多少数据, 以及我们处理数据的能力有多强。
在这样一场战争中, 我们最大的风险, 从来不是来自客户的违约, 不是来自市场的波动, 而是来自我们自身的固步自封, 来自我们对落后流程的路径依赖, 来自我们明明看到了未来, 却不敢迈出走向未来的第一步。
我来到这里, 不是想安安稳稳地守住这份家业。我是来和大家一起, 去砸碎那些束缚我们的枷锁, 去迎接一个属于数据时代的新未来。
这条路, 我一个人走不通。我需要各位的支持, 更需要各位的参与。我希望, 从今天开始, 我们能停止无谓的“风险表演”, 真正地去开启一场伟大的“风险经营”！
我的话讲完了。谢谢大家！
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